企业导入绩效管理制度，期望有效发挥其激励、沟通和评价的作用，真正的目的是不断改善和提升员工的绩效，进而提升企业整体的绩效。员工是个人绩效的主体、内因和决定因素。因此，引导并带领员工积极主动地参与到绩效管理中来，是企业绩效管理制度落地的关键。
引导：发挥直线主管的表率作用
企业的各级主管不能把绩效管理仅仅当作监督、检查员工工作的工具。绩效管理对于帮助企业实现战略落地、帮助员工改善和提高绩效的意义重大。无论领导理解的有多么深刻，多么透彻，讲述的多么言之凿凿，多么头头是道，如果员工看不到上级主管的行动，可能并不买账，只会把自己当成旁观者。
高管一以贯之的态度和决心，务必落实到具体的行动上。这就是我们经常强调的领导要重视，怎样做到真重视呢？首先要“说到”。高管团队应积极达成共识，统一口径，参与策划并展开默契配合，在各种场合“异口同声”地宣讲绩效管理，让员工“听到”领导关注、认可绩效管理制度。其次要“做到”。在绩效管理制度设计、试运行和正式运行的各个阶段，给予大力支持，掌控关键环节，协调相应资源，履行规定的职责，让员工“看到”高管亲自参与绩效管理的身影。最后要“周到”。高管需要定期评估绩效管理的效果，不断跟进纠偏和完善措施的实施，同时注意经常倾听来自基层员工的心声，解决好员工普遍关注的核心利益问题，兑现承诺，让员工相信绩效管理的魅力。
持续提升中层管理者的绩效管理技能。部门主管是绩效管理的主要考评者，他们需要根据战略目标去分解和制定考核指标，直接对员工进行考评。在绩效管理各个阶段和日常的工作中，能否和员工真正打成一片，建立真正的绩效伙伴关系，部门主管的管理技能至关重要。部门主管熟悉绩效管理的相关知识，掌握各阶段工作的方法和工具，他们开展起工作就会得心应手，有利于把各项工作做实做细做到位，从而为达成企业所预期的最终绩效结果提供重要的技术保障。
辅导：构建绩效伙伴关系平台
我们说绩效管理循环的四个阶段，是长期不断往复循环的过程，每通过一个“PDCA”循环，都应力求做到不断改进、完善和提高，这是绩效管理循环的价值和真谛所在。事实上，实现绩效管理工具和方法的改进、升级并不难，对员工实施确定后的绩效改进目标和计划也不难，难在员工内心深处能否接受和认可这样一种方式。
公司宣讲，组织学习，领导垂范，对员工而言依然是停留在“知”的层面。要想真正做到内化于心，中间需要经过外化于形，由“形似”到神似、再到形神兼备一个个必经的阶段，最终才有可能达到“知行合一”的境界。因此绩效管理循环的四个阶段，既是辅导员工有效参与的必要环节，更是赢得员工接受和认可的关键过程，从而搭建好名符其实的绩效伙伴关系平台。
1、 绩效计划阶段
在此阶段应加强三个关键环节的辅导。一要组织员工参与制定绩效目标，辅导其认清绩效目标的来源、必要性和重要程度，让员工能真切的感受到“我所在的岗位很重要，我要的做的工作很有意义”。二要审核其行动计划的制定，帮助其确定关键事件、完成时间、评价标准和验证资料，让员工看到目标的达成有方法，可行性强，成果唾手可得，进而激发员工工作的热情和干劲。三要组织员工共同对绩效目标和计划的做出承诺。上下级双方履行签字的程序，看似走形式，实则至少表达两种深刻含义：一是上级向员工传递“在追逐目标的前进道路上，我们将携手并肩作战”的信息；二是员工对达成目标做出了庄严的承诺，并已在其内心深处打上烙印。
2、 绩效实施阶段
此阶段应加强两个关键环节的辅导。一要辅导和跟进员工在必要的工作节点，反馈工作进展情况，帮助其解决存在的问题，让员工真正体会到“我不是一个人在战斗”。二要辅导员工提供并保管好验证资料，来有力的证明其工作成果。当然，直线主管在跟进的过程中，也需要做好必要的记录。
俗话说，人总是有惰性的。职能部门对各部门和员工工作完成情况的进行必要的监督和稽查，可以称得上是达成绩效目标的助推剂，其目的就是既要让上级切实做好辅导跟进，又要让员工按规定动作行事，进而把过程保证结果的要求落到实处。
3、 绩效考评阶段
此阶段应加强两个关键环节的辅导。一是辅导员工提交本岗位负责绩效数据或验证资料，为自己或关联岗位的工作绩效“举证”。二是辅导员工自评，总结绩效目标和工作计划完成情况。先让员工对照事先制定的评判标准开展自评，绩效结果往往都是第三方或员工自己“举证”，相信大多数员工会给自己做出客观评价；再根据自评结果，引导员工结合当期具体工作“就事论事”，这样既有利于发掘员工本绩效期内的“亮点”，在帮助员工找出自身存在的问题和不足后，员工也相对比较容易接受。
4、 绩效改进阶段
此阶段的关键主要是通过绩效面谈，辅导员工参与制定出绩效改进目标和计划。在前面三个阶段的稳扎稳打，开展相应卓有成效工作的基础上，我们就不难相信绩效面谈会很有“料”，言之有物，言之在理，言之可信，言之可行。值得强调的是，企业推行绩效管理制度的初期，在一个绩效管理循环周期内，辅导员工达成绩效目标，虽然至关重要；但站在长远和全局的角度来看，构建形成绩效伙伴关系的长效机制，营造持续改进和提高的良好氛围，应成为企业更加明智的选择和更加突出的工作重点。
人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。在绩效管理循环四个阶段的各个关键环节，只要让员工深刻感受到来自企业和上级的真诚关心和帮助，员工必然会逐步从内心里认同绩效管理制度，并愿意通过每一次绩效管理循环来努力提升自己的绩效，报答企业和上级主管的信任。
激励：综合运用绩效结果
绩效结果出来后，不能不了了之，更不能只是用来扣罚工资，如果绩效结果应用不当，必然招致员工怨声载道，导致绩效管理循环无法持续收到应有的效果。绩效结果的运用可以说是全方面的和多层次的，通常主要运用于薪酬管理、职位调整、培训和开发等方面。
薪酬管理方面，主要包括绩效工资发放、年终奖金分配和薪酬等级调整等形式。这是绩效结果运用最为广泛的一种方式，但应当注意决不可把分配工资和奖金当成企业开展绩效管理的目的，否则就会本末倒置，把公司的绩效管理引入歧途。
职位调整方面，主要包括晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。其应遵循的核心原则，在于使员工本人的素质和能力能够更好地与其胜任的工作相匹配，进而促进企业形成人才涌现和人员退出的良好机制。
培训和开发方面，主要包括职工培训、职业发展规划等形式。通过绩效结果的累积记录，管理者可以帮助员工发现其与公司要求、职业发展要求的差距，从而及时提供相关培训机会，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养，促进员工中“潜力股”的成长。通过较长期的连续的绩效结果，管理者还可以看出员工的真实潜能和职业倾向，进而可以对员工职业发展道路进行重新规划和调整，在企业里推动“共同享有人生出彩的机会”的实现。
以上所说的大多属于正式的、以物质奖励为主的激励方式，而且一般还须履行必要的程序。在平时的工作中，诸如写表扬信、送生日贺卡、走访慰问、赠送小礼物等方式，直线主管自身就能够随时自主灵活掌握，这类即时激励往往会收到意想不到的效果，更容易拉近主管与员工之间的关系。
沟通：贯穿绩效循环始终的桥梁
绩效管理循环的各个阶段，从绩效目标和计划的制定、绩效实施与反馈、绩效考评，一直到绩效改进，都是通过直线主管和员工的有效沟通来实现的，因此绩效管理的过程实质上又是绩效沟通的过程，绩效沟通可谓是绩效管理的核心。
许多人认为，考核是绩效管理的核心，绩效沟通可有可无，于是淡化甚至取消绩效沟通，这无疑也是本末倒置的做法。各级直线管理万不可轻视绩效沟通，应悉心揣摩同员工进行绩效沟通的技巧和方法，通过开展持续有效的沟通，来带领员工共同努力实现绩效目标。
绩效沟通的方式不拘一格，应以达到沟通目的为原则。正式的沟通如绩效面谈、各类公司或部门会议，一般应严格按照既定的流程和议题来展开，主要是侧重于强调沟通的效率，通过必要的程序来保证沟通达到既定的结果。非正式的沟通如走动式的工作过程跟进、工作间隙的谈心、进餐期间的交流等，可以就比较轻松的话题，或围绕员工自身更加关注的事项展开交流，包括了解并帮助员工解决生活当中的困难，这类沟通更加着眼于增进和改善与员工的融洽关系。
沟通一贯是双向的，还要注意分清主次。切忌绩效指标层层分解的硬性下放，管理者不应该成为公司指令的“传声筒”；有些公司的绩效面谈始终停留在纸面上，美其名曰“笔谈”，如此亦不可取。直线主管务必经常同员工的进行面对面的沟通，鼓励员工畅所欲言，既要听懂“弦外之音”，又要注意正面积极疏导，尤其在绩效面谈时，更应坚持做到以员工多讲为主，不可喧宾夺主。
虽然员工在企业管理中往往处于相对弱势或从属的地位，但正如“历史是人民创造的”，企业的绩效则是员工创造的。因此，始终重视并努力做到员工最大程度的参与，绩效管理就一定能够得到有效落地，开创出企业绩效和员工绩效持续共同提升的良好局面。