近些年很多人都引用《绩效主义毁了索尼》这篇文章来为自己做不好绩效找借口。索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。“绩效主义”真的这么差吗？
一、 何为绩效主义
所谓绩效主义是指“唯绩效是举”、以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配决定因素的绩效管理行为。在很多人看来，绩效管理就是一把双刃剑，用好了能促进组织的成长，用不好则会刺伤肌体。实践中，很多企业只发挥了绩效管理的工具性作用，建构各种硬标准，却忽视了通过“管理”理顺绩效背后和之外的问题，导致管理僵硬化、冰冷化，劳动者主观能动性降低甚至丧失，有利于完成指标的就做，甚至不择手段地做，跟考核无关的就不做，由此产生了有绩效无管理的“绩效主义”。
绩效主义的典型表现是：
（1）绩效薪酬，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；
（2）绩效考核形式，“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；
（3）考核量化，“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；
（4）绩效考核中的上司与下属，“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”。
二、 绩效主义缘何成了过街老鼠？
绩效主义的弊端主要有：
1) 忽略长期价值
在知识经济时代，组织运营能力的提高不单单依赖于运营流程的一致性和标准性，还依赖于自身的核心竞争力。但是绩效主义更关注便于量化衡量的财务指标，而忽略了一些能够提高核心竞争力的长期价值。组织的内外环境日新月异，对组织绩效的要求也逐渐提高，而现在的员工越来越希望能够获得自身绩效的反馈、得到组织的肯定。虽然绩效可以借助平衡计分卡取得战略、运营与学习成长指标上的平衡，但由于考核周期的局限性，被考核主体难以考虑组织长期价值，尤其当这些绩效目标和绩效指标与各个主体当期利益挂钩时更是如此。由此导致的短期价值取向会严重影响组织的可持续发展。
2) 忽略具体内容的价值
目前很多企业的绩效考核指标都以易于衡量的定量指标为主，对于产品质量、客户满意度、企业品牌与信誉、员工满意度与组织氛围、整个公司的运营管理水平、研发技术水平、领导力水平、企业文化等这些更富有潜在价值的软性内容则缺乏考核。但正是这些不易衡量的指标对公司的生存和发展具有极其重要的价值。绩效主义仅关注那些容易衡量的内容，而忽略了对某些可以创造价值的软性因素进行关注，虽然短期内可以美化公司的财务指标，但是却会导致组织丧失长期的竞争优势。
3) 形成绩效泡沫
在绩效主义的指挥下，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫——在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。一方面，由于员工绩效考核的结果与其工作目标密切相关，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，但挑战精神消失了；另一方面，为了使业绩考核优秀，员工更倾向于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益，从而形成绩效泡沫，阻碍企业的长期可持续发展。
4) 团队精神遭到破坏
市场经济时代，每个市场主体都关注自身的指标以及与其相关的金钱利益。只关注个人短期绩效结果的考核当然会使组织中的个体之间形成相互竞争的关系，每个个体都希望自己的指标考核结果最好，都希望自己获得的报酬更多，都在关注自己的任务，其他人的目标、指标、事务于己无关。员工对他人的不信任、对公司的不信任也由此产生。本位主义、狭隘主义、短视主义不断涌现，团队精神荡然无存，取得代之的是短期结果导向下的明争暗斗。
三、 突破绩效主义围城
(一) 导入高绩效企业文化
1) 为何要高绩效文化？
在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈。这个在西方是很容易实现的，因为在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：公司个人结合、共同发展；崇尚简单、业绩导向；就事论事、求同存异等等。
而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：普遍求稳的思想；官本位的思想；复杂的人际关系；面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。
绩效是先进企业文化的落脚点，原因有如下几点：
一是因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力。二是企业生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。第三，企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。
2) 如何导入？
那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？
一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。
二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。
三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。
四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风。
五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。
总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。
(二) 莫让绩效主义压垮员工
《全球人才管理与奖酬》调研结果指出，43%的员工表示在工作中经常感到过多的压力，然而仅有25%的雇主认为自己的员工在超时工作。员工的压力日益攀升，已成为中国企业不可忽视的问题，而绩效管理过度指标化很可能是员工压力增大的重要原因之一。另外，根据该调研报告，中国企业过多关注薪酬与奖金的因素：79%的企业认为绩效管理要连结薪酬的增长，67%的企业认为绩效管理要和奖金挂钩。企业在绩效管理中过于强调薪酬和奖金，却忽略了绩效评定、潜力评估以及员工职业发展等重要因素。
为了让绩效管理不停留在“只是发奖金”这一层面，要关注以下三点，通过提升员工“正能量”，达成企业绩效，形成共赢局面。
第一，建立支持员工持续敬业度的人力资源管理体系，包括让员工了解组织目标，持续进行价值观的教育，同时关注制度体系的公平合理；
第二，面对目前大量新生代的员工，企业应该着重明确员工的工作职责，同时给予他们充分的授权，让员工有一个展示自我的舞台；
第三，通过平等、持续和有效的沟通，培养员工的“主人翁”责任感，并且让他们有参与企业管理的机会。
综上所述，对于绩效管理，我们必须保持清醒的头脑，不能唯绩效马首是瞻，要综合考量一个行为对当期绩效及长远绩效的影响，不能以一时成败论英雄，在用人中也要敢于启用过去没有机会获得绩效的员工，并坚持用积极正向的价值观来引导和激励员工，惟其如此，才有望获得真正的、可持续的绩效提升。