曾有盛和塾的塾生问稻盛先生：“我每天都在哲学的激励下努力工作，可是我发现我的生活渐渐变得混乱，长时间的工作使我无法估计到家庭，我该怎么办呢？”稻盛先生回答道：“我所传播的所谓阿米巴经营的哲学理念，并不仅仅单纯指的工作中应该如此做啊，生活中也要这样做，你这样的情况只能说明你并没有完全的理解并践行哲学理念。”求是达明团队受到这则对话的启发，决心尝试一些全新的方法来进行阿米巴普及和启蒙传播，新的文章系列“当经营照进生活”应应需而生，通过身边的小品事件深入浅出的讲解复杂的经营甚至哲学理念。
很多企业都选择在经营过程中导入阿米巴核算体系或添加了部分阿米巴核算的思想。对于完整导入阿米巴核算体系的企业，有一个执行步骤是必须要执行的，那就是阿米巴的划分。稻盛先生曾经这样描述过阿米巴划分这个过程：“阿米巴划分是阿米巴核算的开始，也是阿米巴核算的终结。”可见这一步骤的重要性。而在这其中又有一项内容尤为重要，但它的重要性其实很容易被大家无意间忽略，这项内容就是阿米巴负责人的选择。
很多人可能对此不以为然：“选负责人其实很简单啊，基本原则就是可以把原来的负责人的岗位名称改一下就好了，原来叫‘车间主任’，现在改叫‘XX巴长’嘛！”但真的如此简单嘛？让我们抛开繁杂的表象，回归到原理原则层面进行一下比较。
正如我们所熟知的，阿米巴核算体系强调每个阿米巴单元都可以在负责单独的一项工作的基础上，开展收支核算，并以此达成经营收益结算。但很多人可能会忽略掉导入阿米巴核算系统的一项核心目的，那就是“培养具有经营意识的管理人才”。很显然，在阿米巴核算体系中担任某一个阿米巴单元的巴长，首要的或者说最重要的素质是“具有经营意识”！而在传统的职能管理系统中，最被看重的素质很可能是“执行力”、“协调能力”甚至是“个人技能”。其实我们可以简单的做一下判断，比如刚才举例中提到的某车间主任，假如他现在独自创立一家公司，承揽他现在管辖的这部分工作，并且独立或半独立的开展业务与管理，他有足够的“经营意识”来保证公司运转的有声有色嘛？如果答案不幸为“否”的话，那最起码代表这位车间主任与“成为具备经营意识的人才”的目标之间还存在一些差距。
实际的导入过程中，其实很多现任的管理人员可能都不具备足够的经营意识，所以各个阿米巴单元需要结合自身的特色来综合判断合适的巴长人选。各个阿米巴单元之间，除了工作职能的差异，同一职能之间也有不同，例如所负责产品/市场的成熟度。有些产品/市场正在开拓期，而有些已经成熟甚至走向没落。但这里我并不想说明如何针对这些区别来说明哪类人适合被选为巴长，我需要说明的是，当阿米巴的经营状况发生变化时，比如产品的成熟度从开发变为成熟，那需要巴长使用不同的经营理念甚至需要不同的人来担任巴长职务。比如某些阿米巴可能在扩展期需要如黄牛耕地一般坚韧意志、一步一个脚印迂执前行的人来带领大家攻克难关；产品生产或市场拓展步入正轨之后，在拓张期就不在需要黄牛了，而是需要在快车道可以稳定快速前进的跑车，可以快速响应并处理遇到的问题；假如某一时刻，产品进入没落，重新跌入泥潭，跑车无论如何变通和调整，都是无法适应这个环境的，那就需要重新换回黄牛，重新带领团队走出泥潭。在实际工作中，黄牛和跑车可能代表了一个巴长应该展现的领导素养，也可能是两类完全不同特长的人。
总体来说，阿米巴核算体系是一种非常灵活，可以适应各类环境的管理体系，而作为体系的骨干支撑力量，每个阿米巴单元的巴长也要像一个个阿米巴原虫那样，具有强烈的适应性，才可能“成为具备经营意识的人才”。（求是达明 董喆）