——崔京伟
M公司是一家离散型制造企业，主要从事半挂车的生产销售，由于起步早、创新能力强，产品在国内外占据了较大的市场份额。但是随着业务和人员规模的不断扩大，交期延误、质量下滑、士气低落、责任意识差等问题日益严重，随之而来的市场压力和家族式管理乏力问题也凸显出来。为此，M公司聘请求是达明咨询，希望借助外部咨询的力量来打破公司发展的瓶颈，推动公司管理的升级。
求是达明顾问经过前期的企业诊断后发现，公司原来的绩效管理不合理是造成目前问题严重的主要原因之一（另有企业文化、职能分配等多方面原因）。为了缓解客户的痛苦，本着先止血再治病、先治标再治本的原则，求是达明顾问决定从绩效管理入手，首先对M公司管理岗位的绩效指标进行重新设定。
一、 原绩效指标存在的问题
通过对M公司前期的管理制度、资料进行分析和工作访谈，求是达明顾问发现了以下问题：
1. 公司原来有绩效管理制度，不但有，而且是非常详细，可以说是面面俱到。但就是因为这种“大而全”的绩效指标让公司的绩效管理处于一种“什么都管，什么都没管好”的境地。
2. 指标概念模糊。有的看似描述准确，但实际操作模糊。对售后服务的一项指标要求是：每项客户反馈问题应在3天内落实。“落实”的确定标准是什么？落实转交给公司内部相关部门处理？还是相关部门处理完毕？没有明确。
3. 绩效指标权重设计过于平均，针对性区分不足，让人看后感觉是“没有重点、什么都重要、什么都应该干好”。
4. 原来的绩效报表和原始数据比较全，但考核数据显示基本都是合格，整体数据的真实性有待验证。例如生产部统计的交期及时率是96%，而销售部统计的是30%，两个部门的数字在打架。
5. 管理中各个部门的扯皮现象严重，销售说生产延误严重，质量差，影响销售；生产说销售签的合同交期太急，订单变更频繁，打乱生产计划；技术说图纸、BOM等基本没耽误过生产，生产说图纸、BOM的差错太多误工……问题多了活就累，意见多了心就累。
总之事实是：绩效指标及考核工作没有起到实际的作用。
二、 解决M公司指标设定问题的原则与方法
求是达明顾问团队经过对以上问题的研究和分析，在遵循SMART原则的基础上，为M公司设定了以下6项绩效指标设置原则，即：指标弹性原则；主次分明原则；发展增值原则；问题导向原则；客观统计原则、问题关联原则，并遵循以上原则进行了绩效指标设定的具体操作。
1. 指标弹性原则：
求是达明顾问在通过对M公司总体绩效指标和执行情况分析发现：
(1) “大而全”的绩效指标要求造成了具体执行中的被考核人员工作难以聚焦，一个生产车间主任的考核指标数竟然可以高达13项！过多、过细的绩效指标同时造成了考核成本过高，考核实施难度加大；
(2) 尽管绩效指标大而全，但依然有遗漏项，存在日常绩效管理的空白区；
(3) 缺乏绩效指标体系调整机制，不能与时俱进，一套考核方案用了4年多，基本没动过，但公司整体发展状况却变化巨大。
求是达明的解决方案是：
(1) 通过职责梳理建立明确的部门职责分工，根据部门、岗位职责分工为M公司建立完整的绩效指标库，在原有“大而全”的基础上继续充实各部门、岗位绩效指标，形成公司的健全、标准的绩效指标库；
(2) 每月每个岗位由上级负责人根据工作需要从指标库中选择最能代表其岗位工作价值的6-8项绩效指标，与员工沟通后报人力资源部审核备案，考核指标量不得超额；其中岗位关键指标保持相对稳定；
(3) 每半年一次根据公司和业务发展情况，对指标库指标及相关数据进行调整更新。
经过调整之后，M公司建立起了较为全面、完整的绩效指标数据库，对今后各岗位的工作考核提供了较全面的考评方向；同时在保持关键指标稳定基础上，为绩效指标设置的弹性，提供了准确、合理的选择和参考依据。
2. 主次分明原则
月度关键绩效指标设定后，不同指标的权重设置是另一个需要关注的问题。在车间访谈过程中，车间生产人员对技术部的图纸差错问题反映强烈。求是达明顾问在对图纸差错数据统计后发现，技术部的图纸的完全准确率只有35%，技术参数错误尤为明显。原因是原有的考核方案中，主要是对图纸下发延误时间进行考核（权重30%），对图纸差错的考核指标权重仅占5%，而实际中5%的差错考核还缺乏原始准确的统计记录，这导致的直接结果是技术部对图纸的下发只注重时间，不注重质量。
求是达明的解决方案是：改变以往绩效指标权重过于平均的情况，将公司每个岗位的绩效指标进行主次区分，通过指标权重体现指标重要性和工作需要。例如上述问题，图纸的差错问题对生产的影响已明显高于图纸下发时间对生产的影响，为此，求是达明顾问与技术部门沟通，将“图纸差错率”权重大幅提升到30%，和“图纸下发延误时间”并列作为对技术部考核的两项主要考核指标，同时为车间专门设计了《图纸差错记录表》，加强了对图纸差错的原始记录和统计，对每天出现的差错经车间记录后，再由技术部确认签字，月底统计纳入技术部考核。经过这样的指标调整后，技术设计人员的责任心大大增强了，图纸差错率出现了明显的下降。
3. 发展增值原则：
(1) 在现场调研中求是达明顾问发现，车间生产质量和效率低的一个重要原因是车间相当一部分工人看不懂图纸，经常要求技术人员到现场给予解释，同时也加大了技术部的工作负担。因为这是一家地处乡镇的企业，用工主要从周围农村招聘，生产人员中相当一部分是初中及初中以下学历，招聘大专以上学历人员也不现实。所以在完成生产任务的同时，如何保证现有条件下人员的能力提升，是公司长远发展必须要解决的一个重要问题。
求是达明的解决方案是：加强公司内部技术培训。在技术部部长的绩效指标中增加“当月2次班组长技术培训通过率”的指标，要求技术部每月对车间班组长进行2次技术培训，解决看不懂图纸的问题；同时在班组长绩效中加入“技术培训未通过次数”考核项，即同时对培训方和被培训方进行双向考核，以达到利用绩效工具持续提升内部人员素质的目的，保证公司长远发展的有效人力供应。
4. 问题导向原则：
求是达明在解决车间人员培养问题过程中发现另一个问题，因为车间人员都是周围七里八村的，所以车间班组里的亲戚关系很多、团队关系发杂、抱团意识意很重，来了外人、新人老员工不愿教，怕肥水外流，结果是技术传承难，人员留不住，其中电焊工岗位尤为明显。对于管理人员来说，要求他培养下属是份内应有的职责，但对于一名普通员工来说就加上这条考核就未必合适。那么能否用指标设计帮助缓解以上问题呢？
求是达明的解决方案是：以问题为导向，不拘常理，创造性地用指标解决问题。求是达明顾问协助车间建立了师徒制度，鼓励老员工培养新员工，在师傅的绩效指标中增加一项加分项（100分之外）“新人月度技能考核通过次数”指标项，徒弟教好了加分，教不好也不减分，同时根据不同岗位的紧缺程度设置不同的加分权重；另外，将新员工培养增值加分作为年底晋升、涨薪的主要依据（权重50%）。调整后的结果是人员得到了培养，师傅的利益得到了保障，还增加了人员留存，一举三得。
5. 客观统计原则：
通过调研发现：M公司以往的绩效数据统计确实是存在问题，主要原因源自以下方面：
（1） 绩效数据来源基本上是来自于被考核人部门（本人或部门主管）统计，很少是来源于内部客户的统计；例如：提供实际走车数据的验证资料是来自销售部的统计表，而不是来自于财务部根据结算的统计；
（2） 作为数据验证资料的原始记录缺乏规范和要求，例如：“售后客户满意率”的抽查数据数量只有5个，与每月超过100多次的售后服务相比很难有代表性并反映真实情况；
（3） 由于设置指标过多，部分数据原始记录不全或没有，一些没有原始记录的绩效数据，多是通过口头沟通获得，绩效数据采集的客观性和准确性无从谈起。
求是达明的解决方案是：在精简、提炼了关键指标的基础上对指标进行明确定义，并为每一项考核指标设计数据统计表，主要由该项工作的内部客户填写提供；例如将 “每项客户反馈问题应在3天内落实”调整为“每项客户反馈问题应在3天内与客户就解决方案达成一致”；对“售后客户满意率”的抽查数量定义要求为不低于当月售后服务次数的15%。这样规范后的绩效数据管理的可操作性就加强了，准确性也能够得以保证。
6. 问题关联原则：
求是达明顾问在调研交期延误原因的过程中发现：订单变更率过高是影响生产交期的最重要的外部原因之一，这在与销售部的工作访谈中也得到了证实和部门承认：销售部的月度订单变更率竟然高达86%，主要原因是业务员为了留住客户而对客户要求的无原则接受。频繁的订单变更极大地扰乱了生产计划，压缩了有效工期，进而也影响了生产质量。
求是达明的解决方案是：对于目前的生产的延误问题，销售部明显是有关联责任的，所以应该设置销售部相关的关联指标。但是原来的绩效体系里并没有关于订单变更的考核（可能当年的影响不是很严重），但是现在明显应该增加销售部的“订单变更率”考核指标，并给予高权重。增加以上指标后，销售部门负责人很快就在部门内部制定了控制订单变更的具体措施，1个月后，订单变更率降到了21%，生产部门的有效工期时间和生产质量也得以提高。