——求是达明 王勃
海底捞是在拥有百余家直营餐厅的大型餐饮品牌火锅店，以其出色的服务闻名，生意一直火爆。2017年8月25日，一则关于海底捞两家门店后厨脏乱情况的报道，让其董事长张勇的担忧成了现实“以前店少，我自己能亲自管理。现在这么多店，要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现”，也让海底捞陷入了危机之中。虽然海底捞及时真诚的认错，发表声明并切实依北京市食药监局要求进行整改，但能否度过这次危机，仍未可知。
从阿米巴经营的角度来分析，海底捞确实已经早就埋下了“祸根”。
据有关财经统计显示，2014年海底捞增设了18家门店，当年营收增加6.4亿元；2015年海底捞增设了31家门店，当年营收仅增加了0.95亿元。单从数据来看，海底捞的经营从2015年就出现了问题，即使董事长张勇心有担忧，却没有采取有效的措施，以致于出现如此严重的后果。
第一，没有做到“追求事物的本质”。海底捞经营的是餐饮，服务作为附属产品为其特色并为其前期经营带来巨大成就，但从其后期扩张的进程来看，海底捞经营成效自2015年就开始下滑，而作为海底捞董事长，张勇有所担忧，但没有真正意识到问题的根源，海底捞沉迷于特色、“周到”的服务带来的成就，而未在其核心产品——餐饮方面做进一步的思考。卫生情况与食品安全出现问题，对餐饮企业来说决定来说致命的，而大部分大型餐饮企业会把大部分精力放在这方面，海底捞以服务赢得了顾客，却在卫生与食品安全方面出现问题，可以说是“抓了芝麻，丢了西瓜”。
第二，没有做到“贯彻现场主义”。海底捞出现卫生与食品安全方面的问题，直至被曝光，肯定不是偶然的，而是长期以来形成的。后厨是海底捞真正现场，而不是餐厅大堂、包间客满的经营成果，显然海底捞并未认识到这一点，如果能早一步认识到并从现场管控方面采取一定的措施，海底捞不会出现餐饮行业的“低级错误”。
第三，没有做到“贯彻双重确认原则”。海底捞的卫生与食品安全问题如何控制我们都不得而知，但可以肯定必定没有做到有效的监督，没有建立起将错误和不正当行为防患于未然的体制，对根本问题、关键流程、重要节点失去了控制。
企业经营可以有多种模式选择，但忽视了企业的本质、现场和流程管控，会失去企业经营的原点，企业出现致命错误，只是时间的问题了。
海底捞的的企业文化在一定程度上有稻盛经营哲学影子，员工关怀方面可以说是做到了追求全体员工物质与精神两方面的幸福，如果能在企业经营的整体上再进一步，相信不会出现如今的局面。