未来的中国，势必是一个“隐形冠军”崛起的时代。
经历了2020年蔓延全球的新冠疫情，中国的企业来到转型时期，这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个：一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业；二是成为行业领袖与隐形冠军，这也是中国企业发展的两大必由之路。
2021年，财政部、工信部再次将加速推动“专精特新”中小企业发展作为第一要务提上日程，加快培育一批专注于细分市场、聚焦主业、创新能力强、成长性好的专精特新小巨人企业，推动提升专精特新小巨人企业的数量和质量。
在当下中国企业面临整体转型的背景下提出培育“专精特新”企业，本质上是引导中小企业专业化发展，打造隐形冠军企业梯队。求是达明咨询团队积极响应号召，搜集和研究了大量的中德两国隐形冠军企业，尝试对这些企业的成长路径进行解析，找到其成长密码和发展规律，全力助推“专精特新”企业高质量发展。
“隐形冠军”密码：静态坚守、动态灵活
世界级管理大师、隐形冠军之父赫尔曼·西蒙教授指出，中国与德国相似，拥有非常深厚的制造基础和大量的中小企业，隐形冠军在中国大有可为。
隐形冠军企业通常不像大多数公司一样急于做大，他们对战略合作保持保守的、克制的态度，并且按自己的方式塑造企业文化和管理模式，只专注自己擅长产品的不断创新，通过内部竞争和革新来促进自身发展，使自己保持在同行业的前列。他们一般不主动甚至不愿意对外宣传自己，虽拥有全国甚至全球领袖地位但几乎不为外界所关注。
求是达明咨询团队通过对隐形冠军企业的研究发现：隐形冠军企业的发展规律可以用“静态坚守”和“动态灵活”两个词来概括。我们尝试从目标、客户、产品、组织四个方面来解析他们是如何坚守，又是怎样灵活应变的。
一、 坚守持续增长目标，灵活应对经济环境变化
典型的隐形冠军企业信奉“要么持续增长，要么衰退”的法则，这就好比一棵树，停止生长的那一刻就是死亡的肇始。持续增长是隐形冠军的首要目标。
我们通过对德国隐形冠军企业、风电设备制造商爱纳康的研究发现，他抓住了风电产业的全球增长机遇，实现了从1995年营业额不到2亿欧元到现在营业额达到60亿欧元的规模，占据了德国风电市场将近40%的份额，这家隐形冠军企业是很多年间全行业唯一一家实现盈利的企业。
通过对爱纳康的增长路径分析，发现类似爱纳康这种的市场领先企业多年来增长极快，而且是持续增长，即使严重的经济危机也只是短暂地打乱其发展速度，并不会影响其持续增长的趋势。由此可见，目标和愿景对一家企业的战略和经营来说至关重要。
隐形冠军企业都敢于设立大胆的目标和愿景，比如：我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员；我们要成为某细分市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩；我们要在特定的市场里做行业规则的制定者等。随着企业发展抵达一个又一个的里程碑，这些远大的目标和愿景也逐步的清晰和具象化，这时企业要根据外部经济环境变化和内部优劣势分析及时修正和调整里程碑目标和前进步伐。
坚守企业发展目标和愿景，灵活调整环境应对策略，是隐形冠军企业成功的第一法则。
二、 坚守贴近客户理念，灵活应对需求变化
隐形冠军企业最大的优势是与客户的紧密关系，与客户双向依赖，这点甚至比技术还重要。企业通过与行业头部客户的紧密合作，自身在提升产品质量的同时也打响了知名度，同时回报给头部客户高质量的优质产品，提供越来越完善的服务及系统解决方案。
求是达明团队服务的一家从事辊轴机械制造的客户D企业，其服务对象是当下世界一流的造纸设备供应商，该企业始终将客户的需求作为产品研发和质量提升的唯一标准，目前公司的核心技术已经达到世界领先水平。该企业负责人透露，他们的发展秘诀就是“时刻与客户保持紧密互动”。D企业为客户提供的不是单一的产品而是定制的解决方案，在定制过程中与客户进行深入和充分的沟通，确保所有的资源都用于满足客户需求。
有意识地利用客户作为企业前进的动力是非常重要的理念。正是因为这些企业始终把客户的期望和成功放在首要位置，所以他们虽然在公众眼中名气不大，但在他们的直接客户那里却享有极高的知名度和声望。
当然，越顶级的客户往往要求越高，甚至可以说非常严苛，所以想让客户满意并不容易，这就要求企业要尽可能缩短企业内部价值链与客户的距离，构建灵活多变的柔性组织，确保及时传递市场温度，满足客户需求。
三、 坚守产品创新理念，灵活应对科技升级
经研究，隐形冠军企业中超过90%的产品，市场需求是长期持续存在的，而且不会进入衰退期。但是，随着技术的不断革新，现有的客户需求会出现更优的解决方案，所以隐形冠军要具备敏锐的前沿洞察力，及时拥抱新技术，抢占软硬件升级先机。
我们熟知的品牌诺基亚，曾经是手机行业的龙头老大，但是当智能机开始席卷世界市场的时候，诺基亚保守的一面凸显得淋漓尽致，虽然其公司高层在一定程度上意识到智能化是未来手机市场的趋势，也投入了巨大的资金研发具有自主知识产权的塞班系统，但是因为没有痛下决心，以壮士断腕的勇气集中资源、倾尽全力地进军智能机市场，塞班系统最终在卓越的苹果系统与开放的安卓系统双重狙击下步履蹒跚，跌跌撞撞，最终跟不上消费者的要求而破产清算，黯然退出历史舞台。
放眼全球，有不少知名企业因为傲慢自大、固步自封导致在关键时刻不能把握机遇而走向衰败。所以企业想要在历史长河中走的更远更久，就要时时激励自己弃旧图新，以变化的眼光看待一切，世界的知识、技术、文化和社会都在不断新陈代谢，将这种变化作为研发触点，应用到产品创新和服务升级当中，锻造企业强大的产品力。
隐形冠军企业之所以成为冠军，就是因为在长期的聚焦中，重视创新开发和技术更新，使产品和服务一直处于持续升级的过程中。研发顶尖的产品和服务，不管是在过去、现在还是将来，都是捍卫市场领先地位最有效的办法。
四、 坚守组织精简原则，灵活应对业务变化
隐形冠军企业在组织运营方面的指针是“结构跟随战略”，比如组织要秉持“与客户紧密联系”的竞争优势，会选择将权力下放，删减掉很多大公司的繁文缛节，使用现代化的信息技术作为管理辅助。
这些企业的组织结构通常都非常精简，且团队稳定性比较高，因为员工的工作热情和对企业的高度认同感在一定程度上替代了复杂的组织结构。数据表明，一般大公司的管理者在职的平均时间不到7年，而隐形冠军平均值达到20年之久。毫无疑问，隐形冠军成功的原因之一就是这些一流的管理者们。
随着企业的发展进程加快，业务规模不断扩大，组织的拆分甚至合并都会发生，并且会尽可能避免矩阵型的组织结构。在开拓新业务或新市场时，遵循客户导向的组织结构理念，会尽早设立新的业务单位，专注于服务新的目标客户群。这种及时的业务拆分，即使企业整体业务环境变得复杂，依然能够保留聚焦的竞争优势。
很多中小企业从草根开始，背着背篓行天下，哪里赚钱哪里走，从事的行业少则几个，多则几十个，阵线过长，摊子过大，涉面过宽，领域过广，极易导致资金融不上、人才配不上、管理跟不上、精力顾不上等问题。当前，多数中小企业已别无选择，只能坚定地进行转型升级，重塑再造企业优势。所谓转型升级，就是从成本优势转向综合竞争优势，从以量取胜转向以质取胜，从经验管理转向科学管理，从产品经营转向品牌运筹，从粗散扩张转向精约发展。
为此，中小企业领导者需要调整心态，培育实业工匠精神。放慢扩张步伐，凝神聚气，心无旁骛，咬定青山，聚焦一个行业，专注一个产品，执着一种市场，做好一项服务。就像德国和意大利那些优秀的中小企业一样，做上一百年、二百年……不争500强，但活500年。（求是达明咨询 刘庆庆）