绩效面谈是绩效考核过程中最重要的一个环节，其目的绝不是简单的就扣除员工绩效工资而进行的通知式交流，而是一次次全面、彻底的整风运动的开端，是业绩考评结果的反馈手段，是战略与目标达成的管理工具，是目标共有、文化建设的最宝贵的阵地。
中国共产党从成立至今已过百年，作为一个百年大党，一直以共产主义社会的建设作为党的纲领，矢志不渝，在沧桑巨变的百年社会主义建设的道路上，有风卷残云的革命烈焰，有奔赴小康的幸福历程，但无论是风起云涌的战争时期还是如火如荼的经济建设，中国共产党始终重视人民群众的精神建设，哪怕是内外交困的生死存亡时刻，共产党人依然深挖精神财富，创造精神财富，这才有了红船精神、井冈山精神、长征精神、遵义会议精神、延安精神、西柏坡精神……正是这些伟大精神，在敌众我寡、敌强我弱的战争阴云之下，用小米加步枪的极简装备，诞生了一个又一个战斗英雄，开创了中国特殊社会主义的伟大道路，激励着一代又一代中国共产党人不懈奋斗，让党历经百年而风华正茂、饱经磨难而生生不息。
在建党一百周年的庆祝大会上，习近平主席向全国各族人民进行了问候，对新时代中国青年提出了要求，因为党和国家的未来在青年，向全体中国共产党党员发起了强有力的号召，需要开拓好带领中国人民站起来、强起来、富起来的伟大征程，因为中国共产党是工人阶级先锋队。作为国家有效治理的重要基础，人民群众的精神财富建设一直为我党所重视，中国共产党从诞生不到30人的小党到至今拥有超过9500万人的世界第一执政大党，我们国家从一穷二白到经济强国，都离不开广大人民群众的热情参与与支持，我们中国共产党就是依靠这种强力的文化建设与经济建设双重并举的策略，推翻了帝国主义、封建主义、官僚资本主义三座大山，建立了具有中国特色社会主义的新中国！我们作为企业家，必须清醒的认识到中国共产党一系列的经济建设、文化建设的号召与政策，对于企业经营与管理亦是起到了强大的带头作用，值得我们认真研究、深度学习。文化是一个民族的灵魂，亦是一家企业最核心的竞争力所在！作为企业经营者而言，通过绩效的反馈与沟通，将公司倡导的文化氛围用绩效沟通的方式持续不断的渗透、强化理解、付诸行动，不断树立优秀者典型，向榜样学习，向榜样看齐，只有这样，才能真正通过绩效最终引领全员精进。
但是在现实生活中，有人认为绩效考核是一把双刃剑，绩效面谈则很大程度决定了两刃的锋利程度。会谈的领导，则会获得下属的认可，绩效会得到提升，不会谈的领导，则会使下属心生怨气，影响工作，更重要的是影响团队情绪，甚至导致公司文化建设过程中的塌方。我们文化建设与绩效面谈追求目的与效果，更强调方式与方法。
下面就给大家讲讲绩效面谈的9个步骤，让绩效面谈不再“无话可谈”，让绩效面谈不仅仅成为战略与目标管理的工具，甚至可以成为公司文化建设与人才培育的宝贵阵地。
步骤一：事先通知员工
务必提前通过邮件(电话)通知员工，包括具体的时间、目地、地点、员工配合提交的资料等基本信息。作为主管领导，一方面也要完成事先准备的事项，比如关键绩效资料收集与资料分析。
步骤二：开场白
领导者必须严肃地陈述公司政策/准备的说明面谈的目的.比如XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
步骤三：倾听下属员工自我评估
在听取员工的自我评估之前，我们必须区分员工，每个不同类型的员工都有其独特的表述方式，成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的。忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点是这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点。第一个是会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)，第2个是主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果，第3个是针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。迷茫型员工自我评估特点是这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点(优秀点)恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”。我们必须要简明扼要、准确清晰不摸棱两可、定性和定量并重、不要过多的解释和说明、利用设定的目标和绩效标准评价。例如XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2020年度培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得 满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。
步骤五：商讨下属不同意的方面(如无，此一步骤可以略过)，我们需要承认的是有争议是正常的，但有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处(分歧点不大的地方)开始。2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里面本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是、你从来、你经常等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。
步骤六：商讨绩效改进/发展计划，具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视。记录方式为，如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。
步骤七：必要时，可以适度提醒员工，例如：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们7月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容，针对关键绩效任务我们必须及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。例如“内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在4月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。
步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面的动机，重申你对他改进的信心，比如总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
通过以上九个步骤的严格执行，相信可以让员工对于自己的绩效结果会有一个更加充分、准确的认知与评价，而且可以通过关键绩效任务的形式进一步保障公司绩效目标的分解与达成，最最关键的，通过一系列的沟通与引导，可以帮助员工清楚的了解公司的文化倡导与业绩要求，进一步夯实员工对绩效的认知与绩效达成的信心与信念，形成公司的目标与员工的目标在一起、公司的心与员工的心在一起的融洽氛围，用大家族主义与实力主义共同谱写公司发展新篇章！（求是达明 李浩）