前不久参与了一个集团人力资源系统构建的咨询项目，在做了集团组织架构的调整后，盘点其集团和子公司现有管理团队成员时，发现现有中高层管理团队的的年龄结构偏大，能力也不足以匹配新组织架构下的职能职责。
我在项目现场的感触之一就是制约组织扩张的，不是或不仅仅是投资和建厂房的速度，而是人才培养的速度。
当年丰田企业在海外建厂，派出了大量的丰田本部的老员工，在美国建立的第一个分厂后，丰田下决心要用十几年的时间，尽快在当地培养出掌握丰田之道的员工。也就是丰田人才培养时间要跨十几年啊！（“十年树木百年树人”，这就说明要使小树成为木材需要很长的时间,培养一个人才则需要更多的时间,是个长久之计,十分不容易），后来丰田扩张的是很快的，但在这个过程中让丰田最头疼的问题不是资金不足，而是无人可用。
由此我也想到了很多企业经常提到要做百年企业，要基业长青等雄心和规划，但一具体到怎么实现问题，就出现了“无人可用的尴尬”。
为了缓解这种尴尬，也许有些企业把希望寄托在空降兵的使用上。但从大量管理实践案例中，空降兵能达到或发挥出既定的作用的，是极小存在的，在高层空降兵的使用上几乎都全军覆没。背后的原因有多种，从空降兵前期甄选到后期使用，对空降兵使用上的障碍实在多得无法破解。几乎用过空降兵的企业都走过了同样的坎坷路：企业大发展，感觉现老人才不配位——大力招募、使用空降兵——融合成为难题，空降兵纷纷离开——重新启用老人——痛定思痛，开始内部培养。
所以，要避免象丰田象我们的客户这样出现无人可用的尴尬局面，最明智的做法就是让人才培养的速度跟上企业发展的速度。而这要实现这种“双速”，就要做好人才的培养的规划，而就要早规划早实施。
那么，企业应该怎么做才能让人才培训的速度满足企业发展的速度呢？
在《组织能力的杨三角》一书中，杨国安教授对杨三角中的员工能力是非常有真知灼见的，给了我们在人才培养启示和指导。
首先，从企业发展规划的角度来规划人才培养，结合企业的战略规划和不同发展阶段的目标，同时根据现在的管理状况制定出企业“人才战略规划”。这是人才培养和人才战略施行的基础和起点。有了人才战略规划，接下来就是具体实施层面了------根据人才战略规划诸如不同时期的人才需求预测，岗位人才如继任者的选拔与培养、技术核心人才等的培养方式以及实施过程中的情况把控和调整等。
其次，现有人才的盘点，特别是是要盘点出关键人才和确定出种子选手。可以通过岗位素质模型或者简单运用360°能力评价，来定性评价现有关键人才，包括中技术人才、管理人才、种子选手等。
再次，员工的职业发展规划。职业生涯的规划在基于员工个人和企业组织两方面的发展需求，制定员工个人和企业组织两方面的发展规划，以此促进员工的持续发展，使企业拥有坚实的人才基础和源源不断的发展动力。就象标杆企业华为，就将所有岗位分成六类:管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类，以此进行员工职业发展规划。
还有就是构建人才培养体系。人才培养体系的构建是企业发展的重要环节，要上升到企业优先发展的战略地位，才能为企业健康、稳定、持续的发展创造更大的人才竞争优势，也才能快出人才、多出人才。
企业内部人才培养的速度，制约着企业发展的速度！企业想要做大、做强、想做百年企业、想要基业长青，就要做好人才战略规划，建立持续不断的人才梯队作为支撑，使企业发展有需要的人才，否则就有可能是空想、空谈。（求是达明 刘瑞红）