新年度，员工调薪是很多企业面临的例行问题，也是让很多企业头疼的问题。如何通过调薪来留住骨干员工和优秀人才，如何让调薪发挥其应有的激励作用，并提高员工满意度，是年度调薪的终极目的。
我们在咨询服务过程中，遇到过很多老板都愿意分钱，也愿意给员工涨工资，但因为没有注意方式方法，最终工资普遍涨了，人工成本有了明显的提升，但一些优秀人才还是走了，大部分员工也并不满意。调薪一定不是简单的涨了就可以了，调薪不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。
年度调薪的常见误区
1. 过度控制人工成本
很多中小企业的成功离不开精打细算，这类企业往往非常注重成本的控制，人工成本自然也非常关注。于是很多老板从不主动给员工加薪，而是等员工自己来找企业来谈判，最终根据双方拉锯战式的谈判最终确定哪些人加薪，加多少薪。这类操作虽然表面上最大化控制了人工成本的增加，但往往很多优秀的人才不堪这种“要饭式”的薪酬谈判，在年后离开企业。久而久之，企业留下的大多是一些工作积极性不高，乐于跟公司“耗着”的低效员工。而企业离开了优秀人才的助力，也就很难有大的发展。
2. 大水漫灌式普调
刚才提到的一类企业过于关注“人力成本”，而没有激活“人力资源”。而在企业中也存在这样一类企业，他们非常注重员工的甘苦，只要公司在向上发展就从不吝啬给员工涨工资。我们曾遇到一家企业，为体现企业内部公平性，同一层级的所有员工薪酬相同，同样年底调薪也根据层级进行全员涨薪。一方面为了冲抵CPI的上涨，另一方面体现公司发展带给员工的利益，公司一连数年每年都上涨较为客观的薪酬。虽然分了层级，但涨薪的数字全是拍脑袋拍出来的。我们开始咨询项目后，做了简单的人工成本销售额占比测算，发现最近三年公司销售额虽然也在上涨，但远没有人工成本的上涨比例高，人工成本销售占比从12.3%提升14.1%。尤其是当年的市场行情大幅下滑，而人工成本却在上升，导致公司面临了非常艰难的时刻。而且由于每次调薪都是普调，一些优秀的员工反而心存不满，工作也难以发挥出真正的能力。
3. 匹配宽带薪酬的调档调薪
这两种虽然当前也比较普遍，但仍是较为极端的情况。目前随着社会管理水平的提高，很多企业已经引入宽带薪酬体系，然后在本岗位的宽带中根据个人年度绩效和个人能力进行年度调薪。这种逻辑初看没有问题，但很多企业在实际操作过程中仍然遇到了很多问题。比如调薪根据个人的绩效成绩和个人能力来评判，那如果一个人处在所在岗位的高位薪酬区间，而另外一个人处在低位薪酬区间。如果我们单纯以绩效成绩和个人能力来判定调薪，可能永远是越处于薪酬宽带高位区间的群体获得调薪的几率更大。而理想状态是个人的绩效水平和能力都应该按照他所在的薪酬区间来设定，但这在现实操作中几乎不可能实现，或者实现的管理成本非常之高。如此一来，虽然这套匹配宽带薪酬的调薪体系貌似合情合理，却隐藏着诸多BUG。
应该如何合理的进行年度调薪？
在进行年度调薪前，首先要进行行业薪酬调研，确定预计调薪比例，确保维持公司的薪酬水平策略。同时必要参考当前的物价水平，也就是CPI涨了多少，这同公司普调的水平相关。同时在设计调薪方案时，方案要有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。
上面提到的匹配宽带薪酬的调档调薪机制是较为科学的调薪方式。只是针对经常出现的问题进行本地化的处理，使之符合企业实际，同时合理避免可能出现的BUG。
1. 员工调薪与薪酬矩阵中的位置相关联
年度调薪结果，除根据综合考评的结果外，可以在另一个维度，考虑员工薪酬在薪酬宽带中所处的分位区间，确定调薪比例。如下表示例：
综合考评等级 | 0～25分位 | 25～50分位 | 50～75分位 | 75～100分位 |
S | 20% | 15% | 10% | 5% |
A | 15% | 10% | 5% | 3% |
B | 10% | 5% | 3% | 0 |
C | 5% | 3% | 0 | 0 |
2. 综合评价积分入档
根据员工综合评价，在员工绩效、个人潜力、客观资制，几个方面，对员工进行简化的素质能力评价，根据评价结果进行赋分，将分值与薪酬宽带的档位相对应，根据最终确定评定的薪酬档位与当前员工的薪酬档位进行比较，如果评定结果高于当前薪酬档位则可以提名调薪。
调薪矩阵确定以后，下一步就是测算总体调薪额度的问题了，根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，那么，就可以算出总的薪酬增量。
公司调薪后付出的成本，主要分布在什么地方，也就是哪些岗位上面，这个很关键，要进行分析。比如，核心层的比例占多少，关键岗位的比例占多少，都应该有个明细；是不是让员工的绩效成绩和个人付出得到了应有回报，人力资源部要做到心中有数，确保有限的资源发挥最佳的激励作用。（求是达明 巩相阳）