德国古典哲学家黑格尔曾经说过一句名言，“凡是存在的都是合理的”。所有组织的存在都有其合理性，也都有各自迥异的组织目标，但是无论组织的模式如何变化，确保组织目标的达成是组织继续存在的基础。
组织目标管控把手—绩效管理
组织存在的价值、意义与作用集中体现在组织使命与愿景，而组织战略的有效达成是支撑组织使命与愿景的前提条件，而要想确保组织战略的达成，就需要组织目标的实现。组织目标的实现离不开每个业务单元乃至每个组织成员的目标达成，在企业中的集中体现就是岗位任职者目标的达成，这是组织目标达成的最小单元也是企业发展从量变到质变的开端。
所以如何确保最小单元的目标达成成为影响组织或企业成败的胜负手，尤其当组织庞大，管理冗杂时，如何通过一种卓有成效的管理工具能够向下传递经营压力，向上确保目标达成成为越来越多的组织的追求。而绩效管理恰恰就是满足这种需求，实现组织目标管理的把手。
以爱为根基的平衡计分卡
让员工幸福，让公司发展，让社会受益，这是平衡积分卡的原点，这个观点非常重要，在九几年的时候，我们说平衡积分卡是为了什么？为了满足股东回报。
平衡积分卡遵循两个层面的逻辑，一个是从行动到结果的逻辑，另一个是因果逻辑。我们希望公司发展，员工幸福。要想支撑这一目标的实现，首先公司需要满足经营者、股东、权益相关者的利益诉求，这是财务维度指标；公司财务维度指标的实现，有赖于市场活动的顺利实施与开展，这是客户维度指标；我们要想满足客户需求，需要内部运营与管理的支撑，这是我们内部运营与管理维度目标；内部运营与管理成熟度提升的关键是团队/员工岗位胜任能力的提升，需要通过学习与成长维度来支撑相关目标建立，学习与成长维度目标是平衡积分卡中因果逻辑中的因，也是行动到结果的开端。
详解平衡积分卡
首先，我们来看一下公司财务维度，有关财务数据的关键指标。包括一般常设的销售收入、利润率、净利润、回款额等关键指标，对于现金流较为紧张的企业，可以把回款额、应收账款回款率等作为重要的财务指标，很多正在践行或者导入阿米巴经营模式的企业也会比较关注附加值、单位时间附加值等指标。在财务维度，大家要避免仅考核销售额或者合同额这样单一的指标，否则将导致顾此失彼，考核产量时，内外部质量损失不可避免的发生增大，考核销售额时，销售费用率很可能水涨船高，这样片面的考核方式很难真正将市场温度与经营压力通过传递到各个部门。
客户市场维度的目标，是平衡积分卡的战略要地，起到承上启下的作用。除了关注老客户保留率外，更要兼顾新客户、新产品开发数量等指标，这些考核指标一定程度上反应了未来1-3年公司经营与市场消费趋势，反映我们的产品的方向和市场方向。我们企业如果处于初创期，刚刚开始4、5年需要快速占领市场，我们应该要设置什么样的客户市场指标？ 我们可能设置新客户开发的数量以及销售收入的指标，一般不会设置利润指标，因为我初创企业更多的是考虑冲击销售收入，快速挤占市场。但是到了一定阶段的时候，我们要回款，要利润。当企业重点打造新产品时，签订了20个新客户，每个新客户签单额100万跟一个客户签订了2000万这样一个大单，它的意义是不一样的。作为企业家，必须看到别人看不到的事情，关心别人不关注的数据。
内部运营与管理方面的目标，决定了公司现有产品的利润水平。比如总产值、人均产值等指标反映了公司效益高低，而订单准交率、产品终检一次合格率等指标则反映出了公司效率问题。比如产品终检一次合格率，尤其是一些关键工序的合格率是多少？有的说产品一次合格率是多少，但它其中的一些关键工序，重复返工，非常浪费，其实每个制造型企业里边它都有关键的工序，什么是关键工序？第1个就是技术含量比较高的，这是关键工序，再一个就是经常出问题的，这叫关键工序，所以我们一定要找出这个关键工序，他是我们生产制造的瓶颈，所以这是需要我们去做思考的。大部分制造型企业订单准交率在95%以下,产品终检一次合格率在95%以下，内部优化、改善提升空间很大！
在学习发展方面，在组织模式逐渐趋于平台化、赋能型的当下，必须重视人才培养，关注重视具有经营意识的人才的内部挖掘与培养。比如骨干人员培养计划达成率等指标就能很好支撑这一目标的实现，这是很多长寿型公司的典型基因。
卓有成效的绩效管理源于客观的绩效认知
绩效管理作为一款经典的管理工具，但是大量企业在设计并运行绩效管理过程中认知不足却是客观事实，大量企业将绩效管理作为薪资发放，甚至是克扣员工薪资的工具；有的企业将绩效管理作为监督员工工作进度的监控工具；还有的企业更是纯粹的为了考核而考核。这些情况都导致了绩效管理虎头蛇尾，最后剩下一地鸡毛。
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