苦难，换个角度看，就是化了妆的祝福。
关键是，同样的环境下，我们对待苦难和困境，所选择的态度和行动是什么。
如同人会患病一样，企业这一社会“组织”同样富有生命，这个生命或活泼强健，或萎靡软弱。但总有一些企业具有强健的“经营体质”，无论经历什么风浪，不仅能安然渡过，且每历危机都能迎来新一波的成长和上扬。如稻盛和夫先生所创立的京瓷集团，近60年时间无论经历石油危机还是金融危机，从未亏损，从未裁员。也总有一些企业长年处于“亚健康”状态，经营状况脆弱不堪，根本经不起风吹雨打。
企业这一“组织”虽无口不能言，但实实在在是有生命的。如果我们用心倾听，就能听到“组织“这一生命体的呐喊。”组织“渴求充满活力，”组织“渴求不断成长；”组织“希望构成他的每一个肌体、甚至每一个细胞都是健康的！”组织“不愿处于一个半死不活的状态！
谁来作“组织“的代言人？经营者是时候静心、省察，企业到底应当选择怎么个活法了。
（一）什么才是健康的经营体质？
健康的经营体质3点对标速查：
1、企业是否是高收益企业？（利润率、人均效益）
2、企业是否具有持久稳健性？（自有资本率、内部留存）
3、文化是否凝聚人心，员工是否充满活力？（使命感、活力指标）
第1个问题，稻盛先生反复强调的一个基点是：无论经营什么行业，净利润率至少达到10%以上，才算得上经营。现实中，有的企业重视收入、轻视利润；有的企业重视利润，轻视现金流，结果财务报表上有利润，却有许多应收款和库存，没有现金。健康的经营状态应当全员一起“追求有利润的收入、有现金流的利润”。有的企业说，对啊！我也是这样想的，但是怎么才能做到呢？首先先盘点一下企业的薪酬绩效制度，如果你对销售人员的奖励基点是收入，对制造部门的奖励基点是产量，那么即使你是暴利企业，也可以预想到，企业的利润率不会太高。
第2个问题，可以审视一下自有资产率是多少，如果低于50%，说明企业并不安全。现在流行某些所谓大企业的活法，用银行的钱、用国家的钱来干自己的事，贷款越多、把企业做的越大，社会需要稳定就业，就不会让你轻易倒闭。这不是健康的活法。另一个审视的指标是企业留存。清华对998家中小企业调查，67%的企业现金支撑不超过2个月。京瓷据说企业留存可以让员工维系25年，这个数据没有得到稻盛先生亲自的验证，但是京瓷帐上随时可以使用的现金高达7000亿日元（2016年，京瓷创立57年），这是确凿的，是稻盛先生亲自讲的。作为中小型民型企业，企业留存可以保障正常运行2-3年，这个目标还是应当努力达到的。
第3个问题，企业一定要有活力。企业的活力来自于每一个部门，每一位员工。只有干部员工都激活了，每个人释放出自己的潜力共同为组织的发展尽心尽力的努力，组织才有战斗力，才能持续不断地创造高收益。十五年前，曾有一位石油系统的企业总裁不无自豪地对我说“我一个人就可以养活公司2000多人！”，他指的他这个职位可以利用政策拿到指标油，但实际上5年前这家企业就歇业了。我相信现在应当没有一家民企的老板敢说这样的话，企业要健康发展，唯一可以持久依靠的是员工，不是资本，也不是机会。依靠员工，就要相信员工，相信每个人内心都要一股清泉，释放出来，就能够发挥巨大的能量。
（二）怎么打造健康的经营体质？
通过实施“分部门核算”，将复杂难懂的财务数字用简单明了的“收支核算表”形式进行呈现，并将经营数字将员工公开，实行“透明经营”，让全体员工参与进来，一起看着各项数据想办法“收入如何最大化、费用如何最小化、效率如何最快化”，彻底落实“三化管理”，经营就会日渐好转，高收益的经营体质就会日渐形成。
方法一：实行分部门核算。把公司的销售、制造两个职能分别划分为若干个独立核算的“利润中心“。注意！企业不是只有销售一个挣钱部门，而把占员工多数的制造部门看是成本中心。制造部门一定要通过内部交易价格，成为”有收、有支、有结余“的独立核算部门，把制造部门所涉及的所有资源，除原材料外，其他包括厂房、水、电、耗材、质量损失等资源全部货币化，进行独立核算。注意！这不是承包制。核算的目的是为了培养更多的经营型人才，是为了管理者和员工都能具有”看着数字经营“的经营思维和经营意识，是为了让大家直观看到自己努力的结果会通过数字来呈现出来，而不是简单的承包制。民营企业所常用的”承包制“本质是”以包代管“，试图用”包干到户“的方式来激发承包者的责任感，但由于并没有给予承包者及团队一种行之有效的经营方法和工具，往往使得管理更加混乱，经营更加脆弱不堪。
方法二：面向全员实施意识改革。意识改革的第一要务，要确定公司的经营理念，要相信员工、爱护员工。管理就是激发员工的善意与潜能，而不是怀疑、束缚、捆绑和限止。公开数字、透明经营首先是基于对员工的信任。
市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他必须首先使别人幸福。通俗来讲，利己先利人。市场机制有“看不见的手“即价格机制，也有”隐形的眼“即信誉机制。张维迎《市场的逻辑》）。一家企业的信誉，只能由全体员工共同维护，而不是依靠少数精英高层来维护。质量可靠、交货及时、响应迅速、成本低廉、售后周到……所有这些市场所关心的”信誉“都不可能由少数领导人完成，而只能依赖于全体员工。
要让“分部门核算”发挥威力，只有通过意识改革，达到三项意识全员共有：
一是当家者意识；二是核算意识；三是经营者意识。
让员工有“当家者”意识，把公司的事当成自己的事来看，首先公司不能把员工当“外人”。
（三）分清轻重缓急，救命先于保健
这次突发的疫情，让很多企业的问题暴露的更加明显。架构混乱、职责不清、流程不顺、考核乏力，激励无效、甚至战略缺失、技术没有竞争力，企业文化从来没有重视过……从2020年2月初我们发起的远程义诊，发现众多的民营企业陷入了“一团糟”的境地，一时之间，特别想好好活下去，特别想好好照顾一下这个平日里忽略了他的健康状况的“组织”这一“隐形人”。
千头万绪之下，更要冷静。企业领导人一定要分清“轻重缓急”，牢记救命先于保健。
“轻重缓急”判断基准一：是有利于企业整体经营体质的强健。聚焦利润、培养经营型人才、激发全员参与经营，这是当今企业变革的首选。判断基准二：是有利于激发员工的活力，释放员工的潜力。如与员工利益密切相关的薪酬制度，其工资的保障功能，奖金的激励导向是需要进行反思和升级的。保障公司目标达成、建立目标共同体的目标分解和相应的激励办法也不应缺失。至于高层管理者为了满足自己的管理需要，出于控制、约束为目的，再进一步，即使以规范为目的的变革，也都可以稍缓一些。（原创：求是达明 李彩燕）