稻盛和夫先生发明提炼的阿米巴经营具有三个目的，其中之一就是培养经营人才。由于阿米巴本身就是小微公司经营的模式，所以培养经营人才自然是关键选项。事实证明，稻盛和夫在筹建第二电信初期，就是从他创建的第一个世界500强京瓷集团选派了一些骨干人才，其中大部分是阿米巴经营体中的关键人才。可见，阿米巴经营模式在培养具有全局意识，具有长远眼光，具有聚焦能力的奋斗型经营人才方面，的确功效显著。京瓷的今天，第二电信的今天，日航的今天，都证明了这一点。
看来企业发展永远是需要人才的。由于个性崛起和个性化的崛起，现在关于人才的呼声越来越强烈。据某些专家推测，未来一定是要么是专业出众，要么出局，或者叫做“要么成为精英，要么成为庸人！在苹果，在谷歌，在腾讯，在阿里等等已经看到这个趋势。虽然，这个特点的时代还没有完全来临，但未来一定是有类似的区分。所以，延伸理解，要么是都是能顶起大梁的骨干，要么就真是庸人。
再回到阿米巴经营对于人才的培养，我们需要的是全员发动起来，而不是某些所谓人才自动自发，这与全员成为“精英”的理论一脉相承，虽然目前不是这样。所谓全员成为自动自发人才，实际稻盛老先生也没有百分百做到，但是，他培养的人才的确带动了一批又一批人才的成长、虽然有很多阿米巴成员的小人物，但只要大部分人都参与进来，那么单体的阿米巴经营效益成长起来，大家都一样是真正意义的人才。所以，从某种意义上讲，稻盛老先生说的培养人才是有非常深远意义的。
时代在发展，阿米巴经营在中国逐步生根发芽。中国那么多企业家喜欢阿米巴经营模式，喜欢就对了。但我们一样要与时俱进，把从培养局部人才的角度放大到培养千军万马上来，或许也是未来的趋势。全员成为人才，可能对企业家和决策层的挑战更大了，因为人总是分为三六九等。事实是这样的，但未来需要的是企业家更会遴选、培育人才，尽可能让大多数人能实现岗位的敦伦尽分，或者是人才培养这样，或者是形成这样的机制。未来有多长？时不我待，但阿米巴经营实际已经指明了方向，现在需要的不是想，而是怎么去实践，怎么去让大部分人变成有生力的千军万马，这同时时代对企业家和决策层自身的哲学思维和领导力提出了更严苛的要求。
阿米巴模式强调赋权经营，将权限赋予阿米巴负责人，委托其开展经营，既体现对阿米巴负责人的充分信任，激发其主观能动性，与此同时又通过充分的锻炼，帮助其成长为公司需要的经营型人才。
阿米巴模式推行不久，A公司某区域阿米巴的核算利润增幅在同类阿米巴中遥遥领先，原来该阿米巴负责人调整了市场费用的结构，将一部分广告费（该笔费用短期内对销售额的提升影响有限）挪用到了促销费中，虽然市场费总额支出无异常，但却带来销售额的大幅度提升；呈鲜明对比的是另一个销售负责人，此人不但坚守促销费用不超标，还严控各类促销费用的增加，不断告诫员工要戒除促销费的“毒瘾”，通过深耕市场、拓展客户数量来提升销售额。虽然销售额提升较缓，但步步稳扎稳打，获得了“健康”的利润。
为何企业推行阿米巴模式，将一批骨干提拔成为阿米巴负责人后，却出现了上述短视经营行为的出现？
原因在于这些人此前更多是一个业务高手，而并不一定是合格的经营者，如果不管三七二十一就把权限全部赋予其本人，那就是将企业经营置于高风险之中。
再者，相同的岗位，不同人员的能力也不尽相同，中国很多企业采用的做法多是对相同层级、相同岗位的管理干部，赋予相同的权限。推行阿米巴模式的过程中，就会发现这一做法并不妥当，即使是处在相同岗位，能力水平和工作经验却因人而异——每个人能够驾驭好的权限也不尽相同，最合理的做法就是赋权也因人而异，当阿米巴负责人通过充分地锻炼，能够很好的驾驭某件事情，才可以把这件事情的处理权限赋予他。
推行阿米巴模式，权力赋予既不能一刀切，也不能因噎废食，而是因人而异的进行针对性培养，这才是正确的做法。