(一) 生死线上挣扎的中小企业
“经营企业太难了！专家们快给支支招吧！”
“怎么才能搞好销售，把产品卖出去？” “为什么随着销量的增大，利润却越来越低？”“各个部门的配合怎么这么难，互相推诿扯皮的，怎样才能搞好考核，谁真正干的好就多奖励谁？”“我们公司淡旺季特别明显，怎么样才能在旺季时有人用，淡季时不用养那么多工人？”……
——每次在山东省中小企业发展促进中心组织的“专家平台行”的活动中，总会见到很多很多身心疲惫的企业老板，他们或者急于“求取真经”的焦急想，或是一副“天南地北的课我听的多了，专家见得多了，谁也治不我的病”的无奈相或无所谓相，所提出的问题基本上离不开这样几个关键词和基本逻辑：
“做企业难——因为没钱赚——因为受上下游挤压或竞争太激烈——不能困境突围因为员工不上心——对！考核！考核之后就可以论功行赏了——专家，你有特效药吗？”
是的，这些老板们通过“见多识广”，经常出没于北大清化浙大经管班，出国考察N多次，自己早会给自己开方子了，他们自以为无所不知，却又深感无能为力。
每到此时，我真想给他们一记当头棒喝！
——“能人经济”“我老大就是全能冠军”已成过去时，“全员参与经营”时代已来临；
——“视员工为管控对象”的对立式、狭隘自私的管理经验已步入穷途末路，“视员工为创造利润的源泉”的心本经营时代已经到来！
——以“控制成本”为主要目的的传统财务管理已失效，以“聚焦利润”为主要目的细化核算和数字经营时代已经到来！
(二) 阿米巴——直击利润的经营手法
“没有利润”是为数众多的企业排名第一的焦虑。但“没有利润”只是结果，问题背后根源是“没有人关心利润”。
利润从哪里来？“利润=收入-支出”，阿米巴经营的精髓就是把组织划小，并且赋予每个小组织以收入和支出，让他们各自都能算出自己的利润（附加值）来，所以说阿米巴经营是全员参与、直击经营本质的经营手法。试想倘若企业中每个作战小组，无论是销售还是生产，如果都能按照这个极简的小学算数式来思考问题，每天努力想的是“我只要努力把收入做到最大，把支出综减至最小，利润就最高了”，这样的话就是具备了“经营意识”，称得上是在关心利润了。但可惜的是，我们的企业并没有依据这样一个极其简单的经营逻辑来构建内部的经营体系。
话说2012年，当稻盛和夫老先生接受日本政府三顾之请，带领两名助手来到日航开始启动拯救日航的前期调研时，稻盛老先生问日航高管们“诸位，请问谁对利润负责？”结果高管们一番面面相觑之后，日航社会大西贤先生一人举起了手：“我是社长，我应当为利润负责”，号称年度预算精细到用多少箱A4纸都很明确的日航，竟也无人对利润负责。究其原因，不是日航的高管们多么不负责任，而是公司一直以来就没有建立起“人人对利润负责”的机制。
为什么说没有建立起“人人对利润负责”的机制呢？？你看销售部门，只有销售收入，没有成本费用；销售人员的提成按回款额来计提，他卖得越多，提成越多，至于产品虽然卖出去了有没有利润，销售人员连知道都可能不知道，况且知道了也着实与他没关系，因为他只关心销售额，不关心利润；你再看生产部门，只有产量、只有成本，没有收入，他也不知道有没有利润。工人大多实行计件工资制，也就是干得越多，他们挣钱越多，至于干得多了，企业是否有利润，他们无从得知，也没有人要求他们知道。制造型企业中两个最重要的创利部门，一个只知“收”不知“支”，一个只有“支”没有“收”，因此“利润=收入一支出”这么简单的、直击经营本质的经营逻辑，就生生被企业忽略了
我走过几百家企业，其中不乏集团型大企业。财务数据基础很不错，但非常可惜的是把这些非常有价值的数据用错了方向，没有让数据产生价值。我见过的最好的财务核算，能把每个生产型子公司、甚至每个生产车间的成本，分产品给核算出来。即把产品从A车间出来的成本计算出来，B车间则以A车间的成本为基数，加上B车间生产该产品时本身的材料费、制造费用得出B车间的成本……依次类推，最后累加到最后一道工序之后，每类产品的成本价。你看费这么大力气统计、核算的这些数据怎么用的呢？主要是用来给车间制定目标成本的，节约的30%可以奖励给车间，超了目标成本对不起，就要扣罚了。数据一是用来定目标成本的，二是用来考核的，就是没有用来进行经营分析，没有用来培养团队的经营意识“如何把利润做大？”，明明想要A，即一再去考核B，结果只能得到一个C，这就是大多数中小企业的现状。
(三) 阿米巴——有活性的经营手法
阿米巴最大的特点，也是最大的优势，就在于一个“活”字。这对于以“不确定性”为首要特征的互联网时代，活性组织是企业演变的一个必然的方向。形象来讲，无论你事前准备的多么充分，你也难以料定在真正的战场上，敌人会从哪个角落里出现；即使你能准确预测到敌情，你也很难预测到下一个时间段时会发生什么。僵化的部门设置、按部就班的员工都已不再能够适应VACA时代（高度不确定性）对组织敏感度的要求了。
阿米巴经营是一种富有生命力的组织方式，它的“活”性主要体现在以下三方面：
——对个体来说，阿米巴经营所倡导的“以作为人，何为正确”为判断基准的原点思考，激发上至企业家、下至员工寻求工作的价值和生命的意义这种“自内而外”的活力，唤醒每个人对工作的热爱，对人生的积极进取状态，引导大家以自燃型的特质融入到团队中，投入到工作和生活中。
——对团队而言，阿米巴经营的灵活体现在可以根据需要随时组成、分立、合并，人员可随需要而在不同的巴之间进行调配借用，并用“时间”来表示人员之间的流动。比如A生产线非常繁忙，A生产线可以从有闲余人员的C生产线借调人员，C生产线的人员在A生产线工作期间，其工作时间同步跟随转移到A生产线中，如此一来A生产线解决了人手不足而导入收入不能按计划增大的问题，B生产线解决了人手富余而导致单位时间附加值降低的问题。管理活动可以通过数据的变化来显现出经营的实况，这是之前想也不敢想的效果。
——对企业而言，阿米巴本身是一个不断进化的活性机制。一开始，可以简单粗放地按销售功能/制造功能划分出两大PC巴（盈利的利润中心）；过一段时间，制造可以分裂为若干巴，销售也可以分裂为若干巴。仓储物流这种部门，一开始可以是NPC，经过一段时间的成长，业务量达到一定情况，也可以长大成为一个独立核算的PC部门。能够随着内部的成长和外部环境的要求而不断生长、因需而变，这是阿米巴这种组织模式非常大的好处。
一些企业为了灵活应对“小批量多品种”订单式生产要求，车间不再固定生产某种产品，
这一点很大程度区别于传统的僵化式组织。一直以来，组织是稳定态的，有部门有岗位有职责有权限边界，薪资一般也实行“岗位工资制”，岗变薪变。但岗变薪变会大大限制或妨碍阿米巴的灵活成长、分裂和组合，因此京瓷采用的是以人为中心的职级工资制。稻盛先生一再强调不能把核算结果与员工收入直接挂钩，原因之一也是一旦核算结果与薪酬挂钩，那么在阿米巴调整时，比如说由三个裂变为五个，这时就不仅要把“核算线”理清楚，还必须把“薪酬线”给同步理顺，管理成本高，灵活度大打折扣。
(四) 阿米巴——有灵魂的经营手法
阿米巴经营最初的创意来源，是稻盛先生创业时，当企业发展超过100多人时，自己实在忙不过来（稻盛先生创业初期同许多中小企业主一样，自己跑业务，自己搞研发，自己管生产，自己抓管理……）受《西游记》中孙悟空的启发：拔一根毫毛，吹一口仙气，就能变出若干个孙悟空的分身来，这些分身有的管生产，有的跑业务，有的搞研发，参与到经营中来分担经营的责任和压力。这里“拔根毫毛”就是组织细分和打造经营者分身，“吹中仙气”就是赋予组织以“灵魂”，二者缺一不可。这个“灵魂”就是全体人员共有“作为人，何为正确”的判断基准，就是企业要具有致力于保障员工物质和精神幸福，同时为社会发展做出贡献的大义名份。
“实现全员参与的经营”，企业的发展不再只靠老板一人，也不再只靠高层、股东等少数人，不再只靠中层、骨干等精英人物，而是靠包括以上人员的全体人员！企业里最容易被忽视的就是两个一线的基层人员，一线生产和一线销售人员，这两个群体人数众多，工资不高，一直以来，被视为“管理的对象”。但在阿米巴模式里，通过分部门核算，让他们真正参与到经营中来，真正成为企业的一员，这股力量将不可忽视。
如何培育和激发这两个一线的力量，想必是众多企业家梦寐以求的事情。“怎么才能让员工以企为家？怎么才能让员工象干自己家里的活一样用心？怎么才能让这帮家伙们做到老板在与不在一个样？”
赋予员工甚至是一线基层员工以“当家作主的经营者”灵魂，是阿米巴经营最重要的魅力所在。而要做到这一点，需要三个条件：
一是划小组织，给基层主管划一块责任田，让他发挥管理作用；
二是开展数字经营，通过内部定价，赋予小组织以“收入”，明确小组织的“各项费用与支出”，让小组织的带头人也象老板那样有收有支，看着数据进行经营；
三是培根施肥，重塑文化土壤，企业树立“以追求员工物质与精神两方面幸福，同时为行业、为社会发展做出贡献”的大义名份，让员工感受这是一个既有着崇高的使命感，也能见得着实惠、望得见未来的事业平台，一个有感受到尊严、温暖和幸福的值得为之付出青春的家，而不只是一份挣钱谋生的工作。
激发基层员工，做好前两个条件并不难，划小组织，并指导巴长看着收支数据开展经营，术的层面容易实现，然而根基却是至关重要的必要条件——企业是否在努力构筑以心为本的经营哲学。但这个根基决不是要求基层的，而一定是要求企业的，说白了就是要求企业家的。如果企业家自身没有追求，那如何赋予企业以“灵魂”？更何谈赋予一线人员以“灵魂”？阿米巴经营本身是“以术载道”的经营手法，失去了“以心为本”的经营哲学之根，阿米巴就成了无源之水，无根之木，终究难免失败。
结语
走老路到不了新地方。在今天数字化生存时代、互联网信息大透明时代，以哲学为基础的阿米巴分部门核算模式，或许是拯救众多中小企业、乃至大企业的唯一良药！企业家必须主动摒弃以往固有的思维模式，从简单粗暴的奖征手段中走出来，深入思考以下三个问题：
以归零的心态思考创业初心，想清楚为什么要创业？做企业是为了谁？
以开放的心态来思考企业当下，想清楚，做企业要依靠谁？如何依靠他们？
以勇敢的心态思考企业未来，想清楚，到底要把企业带到哪里去？做成什么样？
稻盛先生说，“螃蟹只会比照自己壳的大小打洞”，企业经营由经营者的器量所决定，企业的发展水平取决于一把手的眼界、格局，其中最重要的就是自我否定和自我批判的精神和力度。热切期望企业家们能大胆而又审慎地开启阿米巴模式的探索和实践之旅，用核算提高利润，用良知开创未来！