时间：2017年12月
地点：某公司市场部
人物：市场部经理老王、新入职员工网络推广员小李
交流主题：上月目标考核沟通与本月目标卡建立
Part1上月目标卡评估
老王：小李，你入职已经一个多月了，针对上个月你的表现以及目标卡完成的情况，可以看出你是一个工作很积极的年轻人，但是有些任务完成是需要方法的，比如xx任务就没有做好，需要别人提供资料和帮助的要及时跟同事反馈，工作上的事情没什么不好意思开口的。不要碍于面子，怕给别人添麻烦。大家也是很乐意帮助你的。这项任务给你的打分是0.8。还有你和客户沟通的方式有些不恰当，算是无心之过，以后要吸取教训，这一项给你的打分是0.6，希望你以此为鉴。关于上月目标卡打分我就说这些，你有什么疑问或者需要补充的吗？
小李：暂时没有需要补充的，以后我会努力提高自己的认知和业务水平的。
场外点评：在上月目标卡打分的沟通中，部门经理详细说明了打分情况以及分值选取的原因，同时针对员工在目标完成中存在的不足和缺陷予以指出，并给出下一步需要改进的意见，而不单单是批评。
Part2本月目标卡制定
A.当期重点工作
老王：你自己制定的月度目标卡我已经看过了，大体上还算合理。具体工作任务有些变动，跟你说一下。Xx任务你不要做了，交给小刘吧，你这几天先集中精力完成xx行业调研报告，这对于我们了解客户所在行业是很关键的，一定要多方搜集信息，报告两天内完成发给我，能完成吗？
小李：我之前没有做过调研报告，恐怕刚开始做会比较费劲，希望您或者同事能给予指导和帮助。
老王：我发一份调研报告的模板和参考给你，具体要求里面都有，你把搜集到的资料整合之后填充到模板里面即可。提交报告时候请把参考资料一起打包发我。
小李：好的，那您过后把调研报告的模板发一份给我吧。
场外点评：对于目标卡里面的任务，一部分是来自于当期重点工作。像这份临时的调研报告撰写的任务就属于当期重点。为了保证当期重点工作能够按时保质保量完成，把那些能由其他同事完成的任务进行分拆，不失为一种策略。另外，部门主管对于下属完成任务所需的资源要及时提供。
B.目标分拆
老王：公司这段时间打算在网络上做推广，提高公司名气，也是为了扩大影响力，所以你的目标卡里面多了一项任务是在网站、博客定期更新文章，以后这项任务就由你来完成了，每个人的能力和精力是不同的，所以把微信平台、公司官网的维护分拆给了其他同事，你这边就负责这些网站吧。还有具体推广方式会不定期的有更新。
小李：好的，具体怎么操作我再问一下其他同事。
老王：前几次更新网站的时候，你自己统计一下用时，合理安排一下时间。这个网站更新的任务是重点工作，但是不紧急，只要周一、三、五完成更新即可，如果其他事情比较紧急的话，你可以先做其他的，之后再补也可以，实在完不成要及时给我反馈，可以把任务暂时交给别的同事来完成。
小李：好的，那更新网站的素材从哪里获得？
老王：素材由小刘提供，她今天会整理出一份需要更新的网站列表来，还有注意事项。你记得定期跟她要文章素材。本月的目标卡我把修改意见发给你，你看一下还有没有需要补充的，今天定稿。
场外点评：这段对话涉及目标的分解和制定，目标设置是否合理决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。"把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的一部分。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。企业提出的新年度目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
Part3月中面谈
A.未完成的任务
老王：小李啊，最近看你也挺忙的，一直没闲着，可是我对照着月初制定的目标卡，好多节点在上周的任务现在还没完成，是不是遇到了什么困难，能跟我具体说一下吗？
小李：确实好多任务没完成，有些任务完成了一半，快做好了，我想着拖个一两天完成应该没啥问题，就没跟您反馈，是我的不对。
老王：嗯，以后无法按时完成的任务要及时反馈，需要我提供帮助的地方要尽管提出来。Xx任务不着急的，可以顺延一两周，只要保证本月完成就行。对了，这周公司要往xx公共平台录入一批信息，也是对公司的一种宣传吧。我已经把这项任务加到你的周计划里面了，过后你看一下。我会提供一份模板给你。你先看一下吧。
小李：好的，我先登录平台看一下。
2小时后：
小李：这个平台要录入好多信息，我不懂得填。
老王：是的。你打算怎么完成这项任务呢？能大体计算需要花费多少时间吗？
小李：逐项填写吧，没做过，不清楚要花多少时间。
老王：我提个建议吧。你先把需要录入的信息列表，逐个确定，把表格填写好之后给我审核，全部确定之后再一一并录入。要懂得任务的批处理概念啊，你这样一个空一个空的填要到什么时候才能完成？
场外点评：部门领导都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多部门负责人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈和员工沟通了。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
B.无法达成的周计划
老王：小李啊，你这周的计划我看过了，工作确实不少，本周计划能按时完成吗？
小李：我也觉得自己完不成，可是目标卡里面有这些任务，我就写在计划里面了，试试看自己能完成多少。
老王：我们实行目标管理所关注的是核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到。目标卡里面的任务都能按时完成自然是必要的，不过你本周的任务比较集中，可以对不是很紧张的事项提前说明情况，申请延期，在不得已的情况下可以允许任务调剂和延期。咱先把任务分一下类，分清楚轻重缓急，必须由你完成的，你自己还是要想方设法完成的。这周你的任务比较多，新闻资讯的整理就先让小刘做吧，你集中精力做其他几项任务。周计划是目标管理的一个支撑，把月度的任务分解到每周甚至是每天。你给自己列了这么多任务，到时候又完不成，这个计划达成率可是很低啊。不如你先把几项关键的任务完成，有精力和时间再去做其他比较轻松的任务。
小李：我明白这个道理。有些任务也拖了很久了，一直没完成，我自己也很痛苦，又找不到原因，这是为什么呢，您能给我分析一下吗？
老王：我明白你的处境。像xx报告你就一直没有完成，也是工作任务比较多，抽不出时间来写。跟你这样说吧，任务可以分成两种，一种利用零散时间就可以完成，另一种需要深度睡眠状态才能完成的，后者要集中一段时间的精力深入思考才能做好。你自己要合理规划时间，首先把完成任务需要的资源收集齐，再把具体流程搞清楚，最好能把每个步骤的用时确定下来，每天完成一小部分，不要在截止日期前突击。
场外点评：目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，因此目标管理的背后需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理是达不到管理效果的。
小结
开展绩效管理的目的是帮助员工提高技能，进而提高绩效。在这个问题，管理者应该明确一个理念：绩效管理不是与员工秋后算账，而是与员工一起面向未来。在这个过程中，管理者重点应该关注以下一些问题：
（1）在绩效执行的过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件，是否需要上司的帮助？下属是否具有完成任务所必须的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？
（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善？
（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因？还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题，应该如何解决？