M公司，是一家从事水处理设备生产和销售的企业，2016年销售额约5500万元。公司委托外部会计师记账，财务部门只有2名非财会专业出身的人员处理日常事务，月度财务数据的汇总分析无从谈起。企业老板甚至连财务的三大报表（损益表、资产负债表、现金流量表）都不能及时看到。公司红红火火地干了一年，到年底发奖金的时候，老板却犯了难，因为账面上的现金少的可怜。
老板困惑不已，明明今年销售业绩翻了倍，库存也基本售罄，为什么还拿不出钱来给员工发奖金呢？赚到的钱去了哪里呢？
“赚到的钱去了哪里呢？”作为企业经营者，你是否也有同样的困惑。
对于中国的大多数中小企业，老板都非财务专业出身，也没有闲暇时间仔细地学习会计学。对于老板来说，经济越发展、越复杂，结算的内容就越难以把握。到月末或期末，经过相当长的时间，结算表才能做出来。看结算表、听财务人员解释各种会计数据，这才了解自己的公司赚了多少钱。甚至有的中小企业因为生产规模较小，业务结构单一，为了节约成本，往往在企业经营过程中，使用兼职会计人员代账，甚至招聘没有会计从业资格的人员从事会计工作，部分企业的财务工作人员虽然拥有了会计证，但其专业水平也仅仅刚入门，难以胜任财务管理工作，这种情况相当普遍。
那这种状况对企业经营来讲是正确的吗？答案当然是否定的！
传统会计制度一般来说是“事后知道”，年度、月度结束看看报表，这时的数字已经是“过去时”，要按照“过去时”解决明年、下月的问题肯定要出问题，所以利用过去的数字来指导未来的经营是不科学的。稻盛先生通过划小核算单位，随时监控资金的运转，发现经营中的问题，也就是从微观上发现问题并及时解决，这就真正起到了用会计制度来指导经营的作用，是会计制度职能上的一个根本性变化。会计制度最根本的目的是用来指导经营的，一般来说只看结果，这层次太低了，太原始了。用现在正在发生的数字来指导经营，这个层次一下就上去了，结果不是年底出来，而是每天都知道，把会计制度作为经营的指导机制、监督机制，而且这个监督机制是全员性的监督，每个环节都有监督，实现了会计制度的全员化、全过程管理，这是会计制度很大的创新，是重大的改革。
稻盛先生归纳的“会计七原则”，可谓条条精辟、字字珠玑，是经营者正确经营企业的指针。稻盛会计学是以思维方式为基础，探究会计的本质，这些原则根本上来讲，都是从“赚的钱去哪了”开始的，就像开头我们讲的M企业老板的困惑。经营企业，一定要搞清楚“赚的钱在哪儿，以什么样的形式存在”，这是经营的基本，于是就诞生了“以现金为基础的经营”这条准则。
通常，财务人员要花好几天才能把结算表做出来。在这过程中，各种评价、判断对利润的数字有很大影响，比如，对盘点资产评价方法的不同，利润的金额大小会有很大不同。但是，现在手头的现金，却可以在每一个瞬间都确切地掌握。如果不能随时掌握自己手头可以自由支配的现金，那么在快速变化的经营环境中就无法正确地掌握经营之舵。在京瓷，《现金流量表》是“以现金为基础经营”原则落地的重要工具。
作为经营者，确立了“以现金为基础”经营的原则，提升了对“现金流”的重视程度，下一个问题就是如何使用现金。松下幸之助先生提到“水库式经营”，就是说经营企业，要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样，推进事业时要留有余裕。
很多经营者认为，靠银行贷款来快速扩张事业是个好办法，但常言道“银行是晴天借伞与人，雨天反而收伞”。所以，企业在任何时候都要靠自己的力量保证自己不挨雨淋，就是说要提升自有资本的比例。稻盛先生认为，企业的自有资本比例要保持在70%以上，才能保证企业经营的安全性，最起码也要达到50%。反观现实中的中小企业，因为自身实力不足，面对激烈复杂的市场竞争，往往有朝不保夕的感觉，这种“不安全感”对开展经营、发展事业是十分不利的。
现代社会技术革新日新月异，很短时间内，事业环境就可能发生巨大变化。在这样的背景下推进事业，或许被迫投入超过预算的庞大资金，用于研究开发和新设备投资。在这种情况下，经营者同时还要保障员工的生活和股东的利益。所以，如果缺乏充足的资金，就会被上述问题逼得焦头烂额，没有精力为将来的发展从容筹谋。因此，企业必须具备充裕的自有资金，经营者才能根据需要加以使用。为了达到此目的，企业除了积累雄厚的内部留存之外别无他法，这是衡量企业稳定性的重要指标。
但对于中国的中小企业而言，经营者对现金管理持有两种态度，一种是认为现金越多越好，这样才能在危机的时候，有足够的现金应急，以调整经营度过难关，当然也可能会造成大量现金闲置，没有进入企业的生产周转过程；另一种则认为，应该尽可能减少闲置资金，甚至向银行贷款，过量购置固定资产，快速扩大产能，以尽可能地抢占市场，树立领先者地位，通过强化自身实力来提高未来应对危机的把握。但对现金的无计划使用，往往使得企业的各种资本结构严重不合理，资本与债务之间的脆弱平衡关系极易被打破，一旦应收账款难以收回，必然造成企业经营陷入财务困境。
对此，稻盛先生说，“只把钱花在有需要的地方，不管账面上有多少钱，没有需要就不能花，这是现金使用的铁则”。公司经营的目的是“为了实现全体员工的幸福”，为了实现这个目的，就可以使用现有资本金。比如，日本雷曼危机的时候，就要用手头现金为员工支付工资；再比如，遇到收购和兼并的机会，手头如果有资金的话，就可以把握住机会。稻盛先生创办第二电电（KDDI）时，就使用了1500亿日元资本金中的1000亿日元。反过来想，如果没有这笔钱，稻盛先生可能就会错失了百年难遇的机会。
企业的经营取决于领导者的经营哲学，经营者要扭转“有钱就一定要花掉”的这种思维方式，依据原理原则追求事物的本质，以“作为人，何谓正确”进行判断。这就需要经营者不断提升自己的哲学水平。
稻盛先生创立的会计七原则，不仅适用于会计活动，更是企业经营活动的思维理念和行为准则。通过良知来判断事物，保证公平、公正、透明，这样才能实现永续发展的经营。