一、 何为游戏化管理
游戏化，就是在非游戏的情境中运用来自游戏的设计元素。应用游戏化的目的，简单来说就是：利用人类爱玩的天性，通过改造接触、沟通和参与的过程，产生具有吸引力的、持续的外在激励，诱发参与者的内在激励，或两者兼而有之，更有效地提升参与者的参与度，实现态度和行为的转变。
游戏化涉及的领域和内容非常广泛——比如心理学、行为学、社会学等，还有大量与游戏设计有关的具体技术细节和技巧。
二、 原则
关于游戏化的几个核心原则：
1.游戏化，是在非游戏情境下运用游戏元素（如：等级、积分等）。视频游戏是游戏化的一种呈现方式，但反过来，游戏化并不是把非游戏的事物都做成视频游戏。
2.游戏化，本质上是一种建立、解决和改善沟通问题的工具，所以采用游戏化的目的不是为了单纯的娱乐。
3.游戏化，必须以人为本，从参与者的需求出发。参与者可能是消费者，可能是员工，根据不同的情境，参与者的属性各不相同。
4.定制化，游戏化不能解决所有问题，具有普遍适用性的游戏化方案迄今仍然是空白。而且基于上面的第三点，游戏化方案必须用订制的方式来解决特定的问题。就像Sales Quest，适用于IBM，但不能照搬到戴尔。
简单来说，游戏化，是让参与具有（或更有）意义的有效方法。
三、 游戏化管理在企业中的应用
多数企业家总会以“企业文化”建设为借口将企业的使命、愿景、价值观像喷头般灌入员工大脑，更有甚者，单一的以量化的指标考核给员工加压，以打造强势结果导向的企业文化，并以此作为员工是否认同企业文化的唯一标准。这种行为方式的结果显而易见，基于业绩考核的员工 “压力管理”会形成自发的内部竞争，有利于企业业绩的改善，但这种“结果驱动”的文化诉求必然是一种无休止的内耗，甚至可以说是“竭泽而渔”的剥削。福特曾说“我雇佣的是一双手，怎么后面站着一个人”。福特的话语揭示了工业化时代加速前进的结果，但指标化管理思维，单一的以绩效考核、指标控制的时代即将结束，工业化思维已经造成了太多的负面影响，消极怠工、精力涣散、离职率居高不下等等……
当前时代的企业应该在关注员工效率的同时更加关注员工的内心体验，企业文化更应该作为一种感官体验，在员工疲于工作之余，以一种“慢思维”渗透入员工的工作生活当中。那么，如何才能让员工和企业之间建立宗教一般的强联系？在笔者看来，员工忠诚很大程度上源于情感的触动与归属，而非理性的推理及判断。正如本杰明•富兰克林曾经说过的：“你告诉我，我会忘记；你给我看，我会记住；让我参与，我会理解。”
缺乏工作的安全感、归属感；这是我们的激励机制出了问题。我们的企业往往过于注重“硬的激励”（即物质激励），而忽略了“软的激励”。这种“软的激励”，便是以企业文化形式呈现的对员工的关怀。
精神层面的需求包括安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现的需求。精神层面的需求则通过企业文化来满足。
美国兰德公司、麦肯锡公司等国际知名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化的显著差异在于他们更加注重四点：一是团队协作精神，二是以客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。
给员工以自主权。
给员工以充分的自主权，能够最大限度地调动员工的积极性和创造性。李宁公司之所以被评为2010年最佳雇主，在于在履行对内社会责任方面具有代表性，其最具有创新性的举措便是实施员工俱乐部。不同于其他公司包办式的组织模式，这些运动俱乐部都是员工发起，由员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员（司库），活动经费大部分由公司拨付。通过俱乐部的自我管理，员工之间增进了交流，建立了信任，同时也培养了组织才能。
员工自主的另一个举措是弹性工作制。这种制度始于上世纪80年代，美国很多公司为了让员工既完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。例如IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，其主要内容之一就是实行灵活工作机制，员工不一定非要到办公室上班，在家里照样可以工作，从而免受朝九晚五的舟车劳顿。IBM 声称公司有40% 的员工不在公司坐班。
传统的薪酬激励具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉，帮助企业在追求速度的同时，提高发展的质量。企业主们，请你们放慢匆匆的脚步，静下来听听员工的声音，善待员工，关怀员工吧。
90后新员工管理的启发
90后开始步入社会舞台，这一代年轻人基本都是独生子女，后面有父母支撑，没有什么经济压力，所以很多时候，我们考虑问题不会那么谨慎。有时候会突然离职，一份工作做多久，很多时候是看心情。工作很愉快，就会待在这个企业里，反之马上就离职了⋯⋯”
对于物质需求并不那么迫切，薪资是留住他们的一个并不重要的理由。传统的物质激励方式不再那么有效，管理者都会困惑于这个问题：新生代们要什么？
新生代们需要的是肯定和认同。在某公司，日常工作汇报通过周报形式进行，公司管理层会对每一份周报给予回应，提问者得到解答，哪怕只是简单作了汇报的员工，也会得到鼓励或赞美。“我们用的都是比较人性化的语言，而不是相对官方的口气，这样员工非常容易接受，也会觉得‘我在做，你知道了，你对我的肯定，让我知道’。”在管理层看来，抛开冰冷的官方面孔，才易于与新生代沟通。
在85后员工小李眼里，他的老板老郭以前很爱发脾气，“会把很多问题在会议上揪出来，会把员工说得无地自容”，但是这两年，老郭渐渐变得爱夸人了，“我老板经常夸我，他夸的地方有些是没有做到的，这时我心里就会愧疚，觉得老板都夸我了，我却还没有做好，就会更加努力去做。”这位85后员工似乎很乐于接受这样的激励方式。
在“新生代员工管理”调查中，大部分参与者都认同：新生代员工无论是在创造性、可塑性、自信心，以及对互联网等新科技的熟悉及运用程度等方面都高于其他员工。
这些特性也注定，新生代不可能像前辈那样墨守成规。对于新生代，我们一定要用互联网思维看待，互联网思维的精髓首先是平等。第二是参与感。
企业可以采用游戏化管理方式，以顺应新生代员工的互联网思维模式，比如盛大的员工管理系统像网游一样，采用积分制。“对于绩效管理，很多企业会采用定绩效目标、签绩效合同等方式，其实很多员工心里不乐意。半年前我们在北京做项目，采用游戏式的解码方式，结果每个人都很有热情，上下一心。”好的管理是用智慧的方式，带动大家参与，而不是提一个高不可攀的计划让大家去完成。