2015年9月,国内著名的医用制水企业—山东精鹰集团与求是达明达成战略合作,一期项目《考核激励机制与运营管控模式构建》正式启动。本项目跨度5个月,内容包括集团管控、目标与绩效体系、薪酬体系、生产运营管控流程优化。
山东潍坊精鹰医疗器械有限公司(1958年建厂),主要从事制药用水系统、提取浓缩设备以及食品机械的研发、生产与销售,集团实力在国内制药用水行业优势明显。然而,伴随着企业逐步的壮大,管理基础较为薄弱的症结始终制约着企业发展。由于管理基础薄弱,生产流程混乱不清,导致订单交付率持续低迷,严重影响公司回款与现金流安全,在企业经营过程中埋下大量隐患。公司总经理痛定思痛,决心通过借助专业咨询公司的力量,完善企业管理,提升企业管理成熟度。求是达明老师经过对精鹰医疗器械5个月的调研、分析与导入,成功将订单准交率从之前的42%提升至95%,供应商交期回执率跃升90%,为企业下一步发展打下了坚实基础!
一、 订单交付率超低的困惑
J公司成立于2002年,主要为大型主机厂提供工程机械配套件,包括变速箱、变矩器、驱动桥、换向阀、高压控制阀等产品的研发、生产和销售。在销售内勤访谈时提到:“能够按照主机厂要求时间交货的时候很少,每个型号的先生产几台,凑一车就先送去。”车间主任也说:“我已经尽力了,没有件,今天缺这个,明天缺那个,拿什么怎么生产?”采购人员说:“财务不给人家供应商钱,谁给你发货?”我们发现,他们已经陷入了一个恶性循环, 款付不出去,原材料采购不来,生产不了,就没法保证订单的按时交付。可是,真正的原因是因为货款么?
二、 原因探析
带着这个疑问,求是达明咨询顾问深入销售部、采购部、生产管理部及各车间进行实地调研和访谈,梳理出制约企业发展的影响因素。
1、 销售计划都是业务员随意报,不准确也无依据,导致了临时订单的随意穿插;
2、 采购都是救火式,什么缺了买什么,没有安全库存,采购过程无跟踪,到货无跟进;
3、 生产计划总经理定,无计划来源,而且只有月计划,没有周计划、日计划,要货的没生产,生产出来的都成了库存,没有设定对应的岗位负责生产计划的制定和跟进。
三、 求是达明解决方案:
首先,规范销售计划的来源,业务员每月、每周必须与主机厂沟通主机厂的生产计划,根据主机厂的生产计划上报销售计划;
其次,生产计划管控职能收归生产部。生产部设置计划物料管控员岗位,统一编制、跟进和调控生产计划,生产计划编制依据销售计划,分为月计划、周计划、三日滚动计划,并且分解物料需求清单,为采购计划提供源头;
再次,梳理生产计划管控流程,明确相关部门职能和岗位职责,围绕生产月、周和三日滚动生产计划,把控流程节点。生产月计划为指导计划,周计划为准备计划,车间三日滚动生产计划为冻结计划。每天锁定次日的生产计划,减少临时计划的穿插;
然后,梳理物料管控流程,按照生产计划制定物料需求、物料采购计划,规定供应商必须采购订单回执,采购员进行采购过程跟踪,到货跟进,确保外购外协件的及时到货;
最后,稽核跟进,保证执行的过程和结果。企管专员对流程运行采取日跟进、周通报、月考核的形式,保障流程各项细节执行到位,汇总结果文件,严格兑现奖惩。通过2个月的试运行,经过适当调整,新的生产计划管控流程得以正式运行。
四、 实施效果对比
对比指标 | 现状 | 流程实施1个月后 | 流程实施2个月后 | 提高值 |
订单按时交付率 | 42% | 50% | 95% | 53% |
组装车间的生产计划达成率 | 60% | 80% | 95% | 35% |
采购计划达成率 | 无数据统计,约为50% | 92% | 95% | 45% |
供应商交期回执率 | 0 | 60% | 90% | 90% |
客户感言:精鹰集团董事长李忠林先生
李总感慨的说:“求是达明公司给我的印象就是两个真:一是真心:求是达明的老师确实真心实意地在想办法帮助我们提高;二是真诚:就是发现问题,不怕我们不爱听,能够坦诚地讲出来,目的还是为我们好。”
客户的进步与成长就是对我们最大的肯定,求是达明一定继续秉持“用规律引领成长”的理念,努力帮助更多的企业提升管理成熟度,真正实现“销售最大化、经费最小化、效率最大化!”