2015年9月，国内著名的医用制水企业—山东精鹰集团与求是达明达成战略合作，一期项目《考核激励机制与运营管控模式构建》正式启动。本项目跨度5个月，内容包括集团管控、目标与绩效体系、薪酬体系、生产运营管控流程优化。
山东潍坊精鹰医疗器械有限公司（1958年建厂），主要从事制药用水系统、提取浓缩设备以及食品机械的研发、生产与销售，集团实力在国内制药用水行业优势明显。然而，伴随着企业逐步的壮大，管理基础较为薄弱的症结始终制约着企业发展。由于管理基础薄弱，生产流程混乱不清，导致订单交付率持续低迷，严重影响公司回款与现金流安全，在企业经营过程中埋下大量隐患。公司总经理痛定思痛，决心通过借助专业咨询公司的力量，完善企业管理，提升企业管理成熟度。求是达明老师经过对精鹰医疗器械5个月的调研、分析与导入，成功将订单准交率从之前的42%提升至95%，供应商交期回执率跃升90%，为企业下一步发展打下了坚实基础！
一、 订单交付率超低的困惑
J公司成立于2002年，主要为大型主机厂提供工程机械配套件，包括变速箱、变矩器、驱动桥、换向阀、高压控制阀等产品的研发、生产和销售。在销售内勤访谈时提到：“能够按照主机厂要求时间交货的时候很少，每个型号的先生产几台，凑一车就先送去。”车间主任也说：“我已经尽力了，没有件，今天缺这个，明天缺那个，拿什么怎么生产？”采购人员说：“财务不给人家供应商钱，谁给你发货？”我们发现，他们已经陷入了一个恶性循环， 款付不出去，原材料采购不来，生产不了，就没法保证订单的按时交付。可是，真正的原因是因为货款么？
二、 原因探析
带着这个疑问，求是达明咨询顾问深入销售部、采购部、生产管理部及各车间进行实地调研和访谈，梳理出制约企业发展的影响因素。
1、 销售计划都是业务员随意报，不准确也无依据，导致了临时订单的随意穿插；
2、 采购都是救火式，什么缺了买什么，没有安全库存，采购过程无跟踪，到货无跟进；
3、 生产计划总经理定，无计划来源，而且只有月计划，没有周计划、日计划，要货的没生产，生产出来的都成了库存，没有设定对应的岗位负责生产计划的制定和跟进。
三、 求是达明解决方案：
首先，规范销售计划的来源，业务员每月、每周必须与主机厂沟通主机厂的生产计划，根据主机厂的生产计划上报销售计划；
其次，生产计划管控职能收归生产部。生产部设置计划物料管控员岗位，统一编制、跟进和调控生产计划，生产计划编制依据销售计划，分为月计划、周计划、三日滚动计划，并且分解物料需求清单，为采购计划提供源头；
再次，梳理生产计划管控流程，明确相关部门职能和岗位职责，围绕生产月、周和三日滚动生产计划，把控流程节点。生产月计划为指导计划，周计划为准备计划，车间三日滚动生产计划为冻结计划。每天锁定次日的生产计划，减少临时计划的穿插；
然后，梳理物料管控流程，按照生产计划制定物料需求、物料采购计划，规定供应商必须采购订单回执，采购员进行采购过程跟踪，到货跟进，确保外购外协件的及时到货；
最后，稽核跟进，保证执行的过程和结果。企管专员对流程运行采取日跟进、周通报、月考核的形式，保障流程各项细节执行到位，汇总结果文件，严格兑现奖惩。通过2个月的试运行，经过适当调整，新的生产计划管控流程得以正式运行。
四、 实施效果对比
对比指标 | 现状 | 流程实施1个月后 | 流程实施2个月后 | 提高值 |
订单按时交付率 | 42% | 50% | 95% | 53% |
组装车间的生产计划达成率 | 60% | 80% | 95% | 35% |
采购计划达成率 | 无数据统计，约为50% | 92% | 95% | 45% |
供应商交期回执率 | 0 | 60% | 90% | 90% |
客户感言：精鹰集团董事长李忠林先生
李总感慨的说：“求是达明公司给我的印象就是两个真：一是真心：求是达明的老师确实真心实意地在想办法帮助我们提高；二是真诚：就是发现问题，不怕我们不爱听，能够坦诚地讲出来，目的还是为我们好。”
客户的进步与成长就是对我们最大的肯定，求是达明一定继续秉持“用规律引领成长”的理念，努力帮助更多的企业提升管理成熟度，真正实现“销售最大化、经费最小化、效率最大化！”