战略是一个较为宽泛的概念，大致包括战略设计、战略梳理、战略落地三个核心课题。
随着企业的发展以及科学化管理的普及，战略一词出现在老板们口中的频率也越来越高了，恰如15年前的精益生产、10年前的人力资源管理、8年前的教练技术、5年前的阿米巴经营。也如同这些管理热点一样，大多数管理者附其潮流，晓其体肤，言之凿凿却行之渺渺，大多数只是挂在嘴边说说，想做些事情的也往往是设了部、招了人、编了好几遍计划、写了一大堆文件，最终却苦于无法与企业实际相合，草草了事收场。
在第三方咨询项目实践中，这三个核心课题一般对应两种项目类型，其一是战略设计项目，其二是战略落地项目，而战略梳理会根据实际情况，被包含在两类项目之中或由企业自身来处理。求是达明的项目实践中，多数项目会包括战略梳理、战略落地两个核心课题，我们统称为“战略解码”项目。
战略解码项目在实施过程中最为灵活，相较战略设计项目，为客户的贡献价值也更为具像化。执行此类项目，需要项目团队深入探寻、了解客户的行业特征和经营特性，结合所有者（股东或老板）期望、高层核心团队能力与风格、企业经营现状、所处社会环境、产品交付完整流程、人/财/物管理水平等实际情况，为客户提供高度定制化服务。项目可以单独实施，也可以根据管理需求，搭配激励机制升级、流程再造、人才盘点或组织能力提升等专题项目，以获取最佳的管理提升体验。
核心关注点一：战略解码解决了什么问题？
不知道该去往何方的企业，可以尝试战略设计；如果您苦于企业企划无法实现，那战略解码将是不二之选。
战略设计，包含了包括经营理念、企业价值、企业文化在内的很多形而上的内容。具体来说，树立使命用来明确企业的存在意义或目的，解决去往何方的问题；明确愿景用来描述近期可达成的成就或状态，解决一定时间内要走多远的问题；筛选合适的价值观进行自我夹持并以此作为团队的共识认知，解决能怎么做事，不能做什么事的问题；完成战略设计，在众多路径中，选择最适宜当前自身所处情景的一条路，这条路符合价值观的要求，可以让我们途径愿景点并最终朝向使命所指的方向。
完成这些伟大的任务，确实很有成就感，不过很可惜的是，这些事情和企业的发展的关系非常暧昧，即有莫大的关系，却又毫无关系。毕竟，千里之行始于足下，而不积跬步也无以至千里。把好的战略落地，才是企业走向成功之路的标志。但很可惜，根据国际知名在咨询机构普华永道针对全球CEO的一项调查显示，仅有不到10%的企业将战略落地，所以如果发现企业战略迟迟无法落地，那请不要沮丧，这实属正常现象。
毫无疑问，战略解码 - 即企业战略梳理与落地机制，可以帮助企业增加“战略成功实现”的概率，让企业向跻身那仅有的10%迈出成功的第一步。
核心关注点二：战略解码的核心能力是什么？
简单来说，战略解码项目通过教会企业掌握两项能力，并且经过一系列有组织、有设计的践行，帮助企业实现战略的落地。这两项能力，一是开会，二是任务分配。
这两项能力，看似是人人都会，家家企业都在做的日常管理工作，实际上也是如此。但尽管各个企业之间，其所处行业、企业规模、存续时间、身份背景、高管学历水平和实际管理风格有所不同，有一件事是相似的，那就是几乎都不会做不好这两件事情。
首先，解决开会的问题。
求是达明的咨询团队经历过很多的会议，有一种会议最让人难忘。在一个长方形桌子边围坐着公司的核心管理团队，大家都“围观”其中一位进行工作总结汇报，然后依次进行，直到所有人都进行完毕之后会议结束。这种会议形式是如此的低效和无聊，以至于聆听汇报的人都会期望赶紧结束，甚至下意识的逃避，这也是很多企业的“月度例会”总是不定期举行的核心原因之一，毕竟老板也是人，大家都讨厌的事情，他也没有多少理由会趋之若鹜。
战略解码项目中，需要开好三类会议，包括：战略梳理会议、核心支撑措施分解会议、跟进与复盘会议。三类会议的具体议程颇多，无法在一篇文章中巨细呈列，大体需要达成以下目标：帮助企业做到老板与高管同求、企业有员工共进，明确目标、以及目标的实现路径；把实现路径中需要做到的核心事件一一澄清，分解责任到人，明确事件和达成时间；并根据核心事件的达成时间、月度季度的定时周期，进行跟进并按半年进行盘点、总结和改进计划的制定。
不同于传统的会议，战略解码项目中所设计的会议，需要以参会者为主角，企业管理者主要作为牵引、调控节奏为主，充分发挥与会者的智慧，采用集体研讨的形式，就各项议题在会前完成相应的信息准备、会上充分讨论并达成认知一致，大家在会议过程中尽量忽略职位高低之别，平等发言、讨论。会议主持人也不要主动的进行否定或质疑，秉持调动会议议题，以达成会议最终目的为发心，围绕决策可靠性、团队认同度、任务清晰度、资源可行性四个核心维度不断推动会议进程，进而达成一致认知。
其次，解决任务分配的问题。
所谓任务分配，就是把无法一下达成的任务，分解为多个小阶段和小任务，并责成指定人员予以承接和达成。在这其中，分解和达成是核心目标，不能分解的乱七八糟，也不能全都没有达成，如若有以上两种情况的任意一种情形，就说明任务分配过程已经失效。
战略解码项目中，所有需要分配的任务，均是关乎企业目标能否实现的关键任务，此种级别的任务目标，往往关乎于“能否实现突围”、“是否可以奠定竞争格局”、“能否实现战略转型”这样的目标。不遗余力的倾全企之力、横跨多部门协同、激发所有能激发之人的潜力、调动所有能调动的资源，也要达成的目标，而且往往具有明显的时效性。
这样的目标，必然需要请进全力保证其得以实现，所以需要遵照以下核心原则进行任务分配：
1.指定核心负责人，通常是企业高管
2.指定核心执行人，通常是由一位或多位部门经理或核心岗位骨干组成
3.设定简单明确的任务目标描述，并保证公司、负责人、执行人都能正确的理解
4.明确任务的具体内容，包括是什么、不是什么两部分
5.明确任务的具体达成日期和具像化的达成标准
6.设定一系列的指标，来判断目标是否达成
7.针对任务关键里程碑、阶段性目标、衡量指标，设定一系列的支撑措施，并设定措施的负责人和具体执行要求
完成目标分解、支撑措施制定，并完成一系列的信息澄清之后。最关键的环节，就是要把所有的信息落实在纸面上。根据实际情况和指定层级，分为高管团队签订的《年度绩效合约》以及核心管理层签订的《个人绩效合约》两类。通过签订此类合约，把责任和事件落实到每一个人头上，员工根据约定的措施来落实工作，以达成绩效目标和重点工作计划为第一要务。所有的工作结果，都通过半年度的复盘会议，针对各项核心任务、责任人，对达成结果进行纵向汇集和横向评比，奖励进度优异者，对进度落后的情况则让大家群策群力设定应对措施，从而通过核心任务的实现增强战略目标落地的实效。（求是达明 董喆）