“销售最大化、费用最小化”是稻盛和夫老先生经营十二条的第五条，也是“京瓷哲学”的第六十四条，会计七原则中的“提高核算效益的原则”也是讲的这条内容，可以说这个条目在稻盛整个经营体系中具有极为重要的地位，可以这么讲，如果稻盛哲学仅留下一个条目的话，那么是“付出不亚于任何人的努力”，如果稻盛的经营实学仅留下一个条目的话，那么就是“销售最大化、费用最小化”。
不拘泥所谓的常识，以高收益为目标
经营非常简单，其本质就在于如何扩大销售额，减少费用开支，而利润就是它们的差额，只不过是作为结果而出现的。因此，我们只要不断思考如何使销售额更大、费用更小就可以了。
要做到销售额最大化，我们必须具备“全员营销”的意识。我们必须理解客户的真正需求和环境的动态变化，以为客户实现价值、让客户满意为基本思考点，并需要付出不亚于任何人的努力，不放弃每一个机会，让客户感受到我们的诚意和看得到我们提供的价值。同时，工厂就需要不断创新，付出坚韧不拔，持之以恒的努力，提供让客户安心和高品质的产品和服务，让客户感动。
要做到费用最小化，我们不能拘泥于一些常识和固定的概念，比如“原材料费”应当占“总生产成本”的百分之几，“营销费用”必须是多少等。究竟用了多少费用，全体员工都要切身感受到，以便加深理解。每个月，在哪个科目上，使用了多少费用，都要用数字清楚表达，一目了然。这样，自己在日常业务和经营中分别用了多少钱，都能随时随地仔细地把握，我们就可以在经营的每一个环节中考虑降低什么费用、如何减少费用等具体的对策。
销售最大化，经费最小化，是培育高收益企业的必经之路
在高收益的公司（如10-30%的利润），通过经营改善，毛利较高，经费也得到控制。一旦碰到大环境的变化，销售下降10-30%，或更多的时候，就低收益的公司（如3-5%的利润）就会大幅度亏损，而高收益的公司仍会盈利，或实现10%以上的盈利。因为，就财务结构来说，对于固定成本和可变成本，在高收益的公司结构性良好，并在大环境变化不利时，全体家人仍以高收益为目标，而不是抱怨外部环境的因素。这样我们也可以充分理解高收益的体质能够提高对于经济萧条时期的抵御能力，让企业不但度过难关，更多获得更大的发展机遇。
京瓷和KDDI之所以持续几十年保持高利润，日航空之所以能够从破产迅速成为全球行业盈利冠军，都是按照销售额最大化、经费最小化这条异常简单的原则来运营整个企业。我们的企业家必须要依照正确的原理原则展开经营活动，这样才能真正的创造高收益，垂直攀登。（原创：求是达明 杨剑锋）