这是一个数字化时代
数字化转型对中国企业而言，不仅是一道战略选择题，更是一道生存题。
有这样一种说法:农业文明3000年，中国领先了2000多年的历史；工业文明300年，中国落后了150年甚至200年的历史；智能文明60年，中国与世界基本同步。也就是说，在工业文明时期，中国企业输在了起跑线上。但是在数字化、智能文明时代，中国企业如果能够抓住数字化智能文明时代的历史性发展机遇，中国企业不仅能够跟欧美企业同步，甚至可以变道超车。
在过去10年里，美国几乎所有的行业都数字化了。从会计到仓储，从人事到日程安排，数字技术无处不在，通过这种数字化进程，美国的企业也尝到了甜头。据IDG（美国国际数据集团）研究报告：全球1000大企业中67％已将数字化转型变成企业级战略。企业数字化转型也正成为许多中国企业的核心战略。
中国已将大数据上升为国家战略，但研究显示：过去，中国的互联网发展以消费者为主带动、而不是企业为导向。中国消费者网络零售消费占比为7%-8%，已超过美国的6%；而在企业云服务渗透率方面中国比率为21%，远低于美国的55%-63%；中小企业运营中互联网使用率为20%-25%，而美国同一数据则是72%-85%。
以BAT为代表的互联网企业，拥有庞大的用户基础，在云、大数据、AI等技术方面处于领先地位，但对于大量中小企业（在国内市场主体超1亿的总量中占比31%）而言，在数字化转型中面临诸多挑战，其中对数字经济认知欠缺及数字意识不强，是中小企业家应首要克服的问题。
数字化时代，是经验的末日
一切都在变化，一切都在数字化，且变化的速度越来越快，“不确定性”是概括这个时代典型特征最频繁的用词。在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。普及率从10%上升到40%，固定电话用了长达39年，移动电话只用了6年，智能手机则只用了3年。
变化的节奏越来起快。我们一方面赶不上时代变化的节奏，认不清新事物的真面目；另一方面过往的成功模式不断被颠覆，长期积累的经验在失效，企业的成长变得无迹可循，让人对未来摸不透、吃不准，心里越来越没有底。
数字化时代，对我们最大的挑战，就是这个时代，是经验的末日。也就是说，你长期以来日积月累地积累的宝贵经验在变化迅猛、互联共享的时代已面临“失效”，甚至直接被颠覆了。举个例子，以前企业能在5日之前出核算表就算很快了，相关人员还要在月底月初加班，现在我们可以做到月度扎帐后2个小时内出核算表，这在以前是不可想象的。人最为可怕的是认知的局限，思维的固化。按照旧地图发现不了新大陆，走老路不可能到达新地方。今天，创造力已然成为企业最强劲的竞争力。只有放下旧思维，才有容量接纳新观点。这就是为什么在今天，越来越多的企业宁愿招聘二十几岁的毛头小伙，而不愿聘用一位有着丰富工作经验的四零五零大叔的重要原因。
数字化时代，企业要怎样生存？
数字经济时代，唯有拥抱数字、拥抱变革，顺势而为，从战略的高度认知数字对于企业经营、乃至企业生存的重要性，才能逐步转换频道成为“数字型企业”、“跟上时代的企业”。华为今年已将企业使命重新进行了界定。过去华为的使命是“丰富人们的沟通生活”，现在华为新的使命表述是：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为的新使命之一，就是如何帮助中国企业、各个产业实现数字化的转型。腾讯提出要以“数字工匠精神”，助力数字中国建设。中小型企业不能再后知后觉乃至不知不觉，错失数字经济时代的发展良机，而应当根据自身状况，重视数据、数用数据来推进企业的发展。
具体看哪些数字呢？一是外部的数字，看时代趋势、看行业标杆；二是内部的数字，看当下经营的实态；内部数字还有一个维度容易被忽视，就是要跨越时空，站在未来看现在，以便看清企业发展的方向。如果只看外部数据，就好比仰头奔跑，很容易栽跟头；如果只看内部数字，也难免“一叶障目不见森林”，恐怕闭关锁国，落伍了还不自知。
按年看时代热点，了解变化趋势。“数字经济”究竟有多热？稍作留意你会发现中国竟然有两个“数博会”，一个是“国际大数据产业博览会”，一个是“国际数字经济博览会”，都是全球视野，都是政府主导，前一个最初由贵州主办，第二年即升格为国家级，由国家发改委与贵州省共同主办，不仅BAT三大掌门聚首，重要嘉宾就超过千人！
数字化生存时代，最重要的改变是什么呢？是时间轴变短！也是就说，变化的速度已越来越快。QQ聚集起五亿用户用了十年时间，而微信聚集起五亿用户仅用三年半。淘宝电商超过线下实体店用了十年，如今摩拜单车只用了一年多的时间就覆盖了一百八十个城市、七个国家，颠覆一个行业甚至都不用两年。在这个跨界打劫、变化速度超快的时代，我们还能掩耳盗铃、毫无危机感地无视数字的力量吗？
按季看行业标杆，竞争背后是一场数据之战。根据智猪博弈理论，中小企业成长最好的方式就是树标杆，学标杆。这个标杆可以是同行业，也可以是异业，总之只要符合你的未来发展期望，你就可以将之树为标杆去学习。比如零售业或快消品行业，可以了解一下苏宁。苏宁董事长张近东在总结苏宁推进数字化转型经验时提出：苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。支付数字化，用户数字化，商品数字化，零售服务的每一个环节都将被数字化。未来行业的竞争表面上看是市场份额的争夺、用户流量的获取、新品爆品的抢占、用户体验的提升，而背后则是一场数据之战。零售业不建立数据经营能力，就无法提高用户的体验和平台粘性，就不能提高智慧零售时代的经营效率。为了推进数字化转型，苏宁内部下了一个“数据动员令”，第一条就是让全员转变观念，树立数字化经营意识，建立数据化的零售经营能力，这种能力要体现在精细化的管理、精准化的营销上面。
其实不仅是苏宁的智慧零售，京瓷的阿米巴分部门核算、海尔的人单合一自主经营、华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、红领集团的大规模个性化快速订制，所有这些企业都有一个共性的特征：就是基于数字经营的小组织——人人参与经营的自主性、组织模式的高度灵活性、对客户需求的敏捷响应性。这三点，无疑是企业家们梦寐以求想达到的管理效果。