2013年5月，山东宏发科工贸有限公司（下称：山东宏发）与求是达明咨询公司达成战略合作—考核激励机制构建项目正式启动。
山东宏发创建于1990年，目前已发展为3个生产厂区，拥有高级工程技术人员86人，各类专业技术工人1850余人；拥有各类精密加工机床和先进检验、检测设备523台套；年产各类建筑机械1.2万台套,是融科工贸于一体的建筑建材机械专业生产厂家。主要产品有加气砖生产线、混凝土搅拌站、水泥砌块机、全自动水泥砌块生产线、制瓦机、制管机、压力机等8大系列近百个品种，“宏发”牌系列产品畅销全国，并远销俄罗斯、美国、巴西、澳大利亚、印度及东盟、中亚、非洲等八十个多个国家和地区。
一、 案例背景
（一） 行业特点
1. 建筑建材机械行业受建筑业的发展影响较大，建筑业繁荣则带动建筑建材机械行业的共同繁荣，建筑业发展停滞则影响建筑建材机械行业的生存与发展。
2. 市场竞争日趋激烈，低质量、低性能产品供大于求，影响并制约着行业的技术进步。
3. 所在行业企业的管理问题主要表现在企业生产成本不断攀升、交期得不到保证以及产品质量不高等三方面。
4. 国家产业政策和产业结构调整步伐不断加快，满足生产节能、节地、利废、环保新型材料的装备和技术要求日益提高，装备生产企业的机遇与挑战并存。
（二） 客户咨询需求
随着政策红利与人口红利的日渐消退，市场竞争日趋激烈，企业在发展壮大的过程中，尽管各项制度在不断健全，并陆续引入各类先进管理体系如ISO9000、ERP系统等，但效果差强人意。山东宏发已明显感觉到企业整体运营效率不高，干部员工执行力不强，部门职能与岗位职责不清晰，干部员工积极性不高，缺少团队协作意识等问题，期望通过对内部管理系统的规范与升级，能够很好地解决这些问题，进而不断提升工作效率和工作效果，提升干部员工素质，持续打造企业核心竞争力。
二、 调查分析
（一） 诊断内容
1. 组织架构设置合理性；
2. 业绩管理与薪酬激励有效性；
3. 运营管控的效率效果；
4. 企业当前的管理困惑与突出问题。
（二） 诊断方法
1. 一对一访谈法
首先，根据企业岗位及人员信息表，抽取66人作为访谈对象。访谈对象涵盖了公司各个层级，其中高层7人、中层18人、基层41人。
其次，针对每一类访谈对象准备了不同类型的访谈提纲，编制了周密的访谈计划。
最后，依据访谈计划，分成三组进行了一对一的访谈。访谈后，整理访谈信息并进行分析。
2. 问卷调查法
采用封闭式匿名问卷调研，由调研对象现场独立填写并限期回收。调研问卷共发放80份，回收76份。经检查，除2份因为填写不全而作废外，其余74份均为有效问卷。
3. 资料与数据调研。
主要是做好了以下几个方面工作：搜集与了解客户所在行业相关信息；收集和研读公司现行组织架构、花名册、岗位职责、绩效考核表、薪酬管理制度等文件；参观公司生产与管理现场，查看干部员工工作状态，感受现场工作氛围；整理并分析其企管部门提交的近三年主要经营与管理数据，并抽取部分关键的运营管控指标，实地与相关干部员工进行询问和验证。
（三） 诊断结论
1. 经营层面：经营规划较为粗放模糊，市场分析不细致。
具体表现在：战略规划和年度经营计划不明确；产品多而不群，新产品开发疲于应付；重点市场及其营销策略、政策不明确；当前营销模式的弊大于利，不利于市场的巩固与拓展；目标分解不到位，压力难以传递。
2. 运营层面：核心流程不清晰，组织效率低。
具体表现在：订单处理随意，发货差错率较高，订单按时交付率低；生产指挥多头管理，生产计划与物料管理较为混乱，生产计划达成率低；质控体系失于控制，质检力量不足，质检标准缺失，疏于质量分析与改进；技术、工艺管理基础薄弱。
3. HR管理层面：责权划分不明确，激励机制不给力。
具体表现在：企业执行力不足，缺少管理系统的支撑；架构不合理，部门职能紊乱；各岗位责权利不对应；绩效考核流于形式；薪酬分配不合理，激励性差；部分家族成员不能起到表率作用。
三、 解决方案设计与实施
（一） 项目方案总体解决思路
1. 合理设置组织架构，构建以职责为基础，以目标为导向的绩效管理体系，以及相配套的薪酬体系，为山东XX构建积极向上、公平公正、系统规范的考核激励机制。
2. 理顺公司运营管控主价值链上的核心业务流程，减少冗余环节，明确流程控制点所涉及的岗位责任及工作标准，提高组织运营效率。
（二） 组织架构与职责体系设计
1. 基于对客户战略定位与关键组织矛盾，通过对组织九大能力进行分析，确定了客户组织能力强化方向；
2. 完成组织架构优化设计、部门职能设计和岗位设置优化；
3. 现场与客户讨论确定了高层分工与责权划分，辅导其完成各岗位岗位说明书的编制；
4. 辅导完成中高层干部竞聘上岗方案编制与实施，协助完成人-岗归位调整和岗位说明书培训。
（三） 运营管控流程体系
1. 流程优化的原则与方法。按照客户导向、优化原则、整体性思考原则，我们把流程优化主要分成梳理、诊断、优化与保障共三大步骤。
2. 根据公司主价值链，完成梳理和优化运营主流程；
3. 按照任务分工，组织客户的销售、生产、质量、技术、采购等部门对14个核心运营子流程进行了还原梳理，分析和确认存在的问题，成立各个攻关小组，分头开展优化设计；
4. 遵循从结果出发、剔除不增值活动的要求，求是达明公司咨询顾问，辅导客户完成各个流程的优化设计，经反复讨论后确定初稿（见流程图及流程说明），同时完成相关表格表单的修改或重新设计；
5. 组织开展流程试运行。
为保证试运行效果，我们主要采取的主要落地保障措施包括：
（1） 组织集中培训宣讲、部门和岗位自学、并对学习效果进行闭卷考试，对前三名分别奖励50、30和20元；
（2） 成立由各中心总经理、企管部经理和企管专员组成的流程稽核小组。根据关键流程节点，制定流程稽核计划，严格进行流程试运行稽核，记录并处理存在的问题，每周公布1次稽核结果。
（3） 试运行两个月后，经再次修改和调整后正式运行。
（四） 薪酬管理体系设计与实施
1. 当前薪酬办法：销售人员采取固定工资和提成相结合的工资办法；其余人员均实行倍数工资制，即按照工人平均工资的规定倍数计算（注其生产工人实行计件工资制，不在项目范围内）。
2. 存在的主要问题是：工资与员工个人技能和能力脱钩；工资与员工具体工作表现脱节；工资与公司整体绩效关联不大；销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。
3. 薪酬制度设计思路：针对中高层、技术、质量、行政职能管理人员，设计宽带薪酬制度，其中高层实行年薪制；重新设计销售人员提成及奖金办法。
4. 宽带薪酬制度设计与实施步骤包括内外部薪酬调研、岗位等级评估、岗位等级划分、宽带工资矩阵设计、薪酬制度设计、薪酬等级归位与套算。
四、 项目实施效果
（一） 定性效果
1. 思想层面：
（1） 高层：更加重视企业流程管控及主价值链建设和优化；关注绩效管理的有效性；
（2） 中层：更加明确了自身的岗位责任和管理角色定位；
（3） 员工：稽核督导目标明确，能过准确了解自己的工作目标，积极主动地完成任务；
2. 行为层面：
（1） 计划性加强。通过目标设立培训，明确了公司整体目标，通过各部门分解，各部门的年度目标、月度目标也都随之明确清晰，提高了部门实现目标的主动性和针对性。
（2） 执行力提高。原来各项工作往往是有布置无跟进、无检查，员工可做可不做，可做好也可做不好，由于责任不清，难免随意自由。实行规范管理后，月度有清晰明确的工作要求，月中有跟进措施，月末有评估，员工主动性提高，公司执行力提升，总体效率提升。
（二） 定量效果
1. 订单按时交付率由原来的71%，上升到97%。
2. 产品终检一次合格率由原来的94%，提高到97.5%；
3. 客户质量投诉次数由原来的每月5次，下降到连续三月0次；
4. 采购计划达成率由原来的每月87%，提高到每月94%；
5. 设备故障次数由原来的每月41次，逐月下降到每月12次。